Nagy hajrá volt, de jó cégekbe fektettünk

Pénz beszél
A salgótarjáni SVG Gépgyárat pár éve mindenki leírta. De többszöri nekifutásra sikerült ez évre 350 milliósra növelni a prognosztizált árbevételt, és ha így haladunk, lassan az egymilliárd is meglesz – meséli Gubicza Ágoston a GB & Partners 50 százalékos tulajdonosa.

– Hogyan kezdődött a GB & Partners alapkezelő története?

– Kicsit vissza kell mennünk ehhez az időben: 2004-től én írországi és brit befektetési társaságoknak segítettem régiós projektek kialakításában.

– Például milyenekben?

– A legkülönbözőbb területeken tevékenykedő befektetők projektjeiben vettem részt. Volt például egy ír cég, amelyik ipari gépekhez, számítógépekhez készített fémszekrényeket. Amikor látták, hogy az ázsiai konkurensek mennyivel olcsóbbak, Romániában alapítottak gyárat és Magyarországon hoztak létre értékesítési központot, hogy így optimalizálják a működésüket. De voltak ingatlanfejlesztések is, amelyekben akkor részt vettünk ír üzleti partnereimmel, s mint ismeretes, az írek akkortájt meghatározó szereplői voltak az európai ingatlanüzletnek.

– Velük vették meg a sármelléki repteret, amelyet felfejlesztettek és Fly-Ba-la-tonnak kereszteltek el?

– Több ír csapattal dolgoztam a 2000-es években, s a 2008-as pénzügyi válság az írországi és brit befektetőket szinte lenullázta, hiszen elfogyott a likviditás az ottani piacról. Ezért az ír többségi befektetők nem tudták finanszírozni tovább a sármelléki projektet. Én azonban már egy évvel korábban kiszálltam belőle mint tulajdonos, mert olyan léptékűvé vált a projekt, amilyenhez már nem voltak elegendők az eszközeim. És láttam egy olyan túlfűtöttséget is, amely a 2008-as krízishez vezetett.

 – Hogyan?

– Rengeteget dolgoztam akkoriban Londonban, és az esti, kocsmai beszélgetések során a pénzügyi világban dolgozó ismerőseim már 2007-ben panaszkodtak, hogy bizonyos jó ingatlanprojektekre egyre nehezebben kapnak pénzt Amerikában. Ebből levontam a következtetést: ezután eladtam a tulajdonrészemet, csak vezetőként maradtam a FlyBalaton projektben.

– Ön volt a vezető akkor is, amikor a Jászai Gellért vezette SCD-csoport megvásárolta a légikikötőt, ám őket is elsodorta a válság?

– Igen, Jászai Gellérttel volt kapcsolatom. Ám csak annyi, hogy a repteret üzemeltető cég irányítójaként egy évet az SCD irodájában tevékenykedtem. Ott ismerkedtem meg Boris Mihállyal, aki szintén a társaságnál dolgozott akkor, de azután a válság az SCD-t is elsodorta. Boris Mihállyal közösen vágtunk bele később a kockázatitőke-iparágba.

– Hogyan jött a GB & Partners alapkezelő ötlete?

– Kerestük a lehetőségeket, és 2014-ben kikerült a piacra a hír, hogy menedzsment nélkül maradt a Prosperitás alapkezelő. Én később is sokat dolgoztam Londonban. Egy nagy, egymilliárd fontot kezelő kockázatitőke-cégnél tevékenykedtem egy kiemelt projekten a vállalatvezető mellett, és láttam, hogy rengeteg pénz van külföldön, amely életképes projekteket keres a régióban. Boris Mihállyal elhatároztuk, hogy olyan magyar alapkezelőt építünk fel az évek során, amely e hatalmas tőkeerejű alapok számára tud izgalmas és érdekes cégeket, illetve tőzsdeképes társaságokat felépíteni. Ezért vágtunk bele a Prosperitásba akkor, amikor az szakmailag kiürült.

 – A Prosperitás a Töröcskei István köréhez tartozó Deák Kláráé volt. Azért adták el, mert Töröcskei birodalma akkor súlyos pénzügyi gondokkal küzdött?

– Igen. De fontos, hogy az adásvétel több lépcsőben zajlott. Előbb az alapkezelő céget vásároltuk meg Deák Klárától, majd az eszközöket, vállalatokat birtokló alapban is eladta tulajdonrészét.

– Milyen alapjaik vannak? Mennyi pénzt kezelnek?

– Eddig összesen 47 befektetést hajtottunk végre, amelyek a négy tőkealapunk között oszlanak meg. A két Jeremie-alapunk, a 7 millió eurós Prosperitás Magvető Alap, ahol a legtöbb, zömmel kezdeti fázisú cég van, valamint a 21 millió eurós Prosperitás Növekedési Alap, amely szintén egy Jeremie III-as, de nagyobb cégekre fókuszáló növekedési konstrukció.

– Ezeket a pénzeket hiánytalanul kihelyezték?

– Igen, a befektetési időszak tavaly májusban lezárult ezeknél. Nagy hajrá volt, de jó cégekbe tudtunk befektetni.

– És van még két konstrukció. Azok az Exim-alapok?

– Igen, a Jeremie-alapok mellett, amelyeknél 2023-ban kell legkésőbb kiszállnunk a cégekből, van az Eximbank két konstrukciója. Az egyik a 20 millió eurós EXIM Növekedési Magántőkealap, a másik a 33 millió eurós EXIM Exportösztönző Alap. Fontos kiemelni, hogy ez az összesen 24,6 milliárd forintnyi kezelt tőke részben be van már fektetve a Jeremie-alapoknál, míg az Exim-alapok esetében eddig négy invesztícióról tudok beszámolni. Ez utóbbi szám tegnap még három lett volna, mert beszélgetésünkkel egy időben jelentjük be azt, hogy 110 millió forint összegű, többlépcsős befektetéssel többségi tulajdont szerzett az EXIM Növekedési Magántőkealap a Stemp okoshőmérőt fejlesztő magyar vállalkozásban. Tudatosan fogalmazok úgy, hogy az EXIM-alap szerzett tulajdonrészt, mert a GB & Partners csak kezeli a tőkét, amelyet cégekbe kell fektetnünk, majd a lehető legjobban kell vigyáznunk rá, hiszen az európai és a magyar adófizetők pénzéről van szó.

– Akkor miért nem beszéltek korábban nyilvánosan például az Exim-szerződésről?

– Mert olyan szerződést írtunk alá az Eximmel, amely szigorúan a bank- és üzleti titkok körébe sorolta ezeket a számokat, így azonnal szerződést bonthattak volna velünk, ha ezekről nyilatkozatot adunk bárkinek.

– Mekkora az alapkezelői díj?

– A piaci átlag 2-3 százalék, de a konkrét összeg az Exim-alapok esetében nyilvános, ott 2,45 százalékos díjért dolgozunk.

– Azt mondta, hogy többségi tulajdont szerzett az EXIM Növekedési Magántőkealap a Stempben. Önök mindig többségi tulajdont kérnek?

– Nem mindig, de az esetek többségében igen. Persze ha a cég sikeres lesz, alapjaink visszamennek kisebbségbe, vagy teljesen kivonulnak.

– Sokan nem akarják odaadni a cégük többségét, nem?

– Vannak ilyen vállalkozók, de akik szintet akarnak lépni, nagy ugrást terveznek, azok azért látják, hogy egy egy-másfél milliárdos árbevételű társaság hosszú éveken át sem termel akkora nyereséget, amelyből egy nemzetközi terjeszkedést valóban meg lehet finanszírozni. Pedig mi éppen ilyen nagyságrendű, illetve e feletti, például családi középvállalatokat keresünk. Olyanokat, amelyek sokkal nagyobbra szeretnének nőni. A közhiedelemmel ellentétben ehhez közel sem csak pénz kell, hanem jelentős nemzetközi pénzügyi, cégvezetési tapasztalat, kapcsolatrendszer is. Ezeket tudjuk mi hozzátenni, de természetesen a pénzügyi, könyvelési oldalon is egyedit kínálunk.

– Ebben más a GB Partners, mint az átlagos alapkezelők?

– Igen, mi kifejezetten aktív tulajdonosként avatkozunk bele egy-egy vállalat életébe. Lehet, hogy egy nagyobbra nőtt startupnak már van bevétele, de mégsem találja meg azt az üzleti modellt, azokat a módszereket, amelyekkel sikeres lehet.

– Mondana példákat?

– A Nanushka divatcégből kiszállt egy magyar tőkealap, és mi bevásároltuk magunkat. Részben a menedzsmentet is megváltoztattuk – hazahoztunk például külföldről egy az ágazatot ismerő szakembert –, de a működést alapjaiban szerveztük át. A szorosabb kontrollnak már meg is van az eredménye: 2017 első öt hónapjában akkora lett az árbevétel, mint tavaly egész évben. Amerikában májusig tízszer akkora forgalmat értünk el, mint egy esztendővel korábban. Átterveztük a folyamatokat, elváltunk az egyik nemzetközi nagykereskedő partnertől, és évi kettő helyett négy kollekciót tervezünk, hogy jobban kihasználjuk az erőforrásokat. A beszerzéseink és eladásaink egy egyedi vállalatirányítási keretrendszeren futnak, amelyből sokkal naprakészebben látjuk a munkánk eredményét, piacaink alakulását, így nagyobb esélyt kapott a cég a világpiaci terjeszkedés felgyorsítására is.

– Más vállalatoknál is ez a modell?

– Olyan téren igen, hogy aktív a menedzsmentpolitikánk, de cégenként eltérők a megoldások. A salgótarjáni SVG Gépgyárat pár éve mindenki leírta, 24 milliós bevétele maradt, pedig az ország egyik legnagyobb fedett szerelőcsarnokával rendelkezik. Többszöri nekifutásra sikerült ez évre 350 milliósra növelni a prognosztizált árbevételt, és ha így haladunk, lassan az egymilliárd is meglesz. Ma már nagy multiknak, például az ABB-nek is dolgozunk.

– Kis startupokkal vannak sikereik?

– Mi tízből tíz projektet akarunk sikerre vinni, és jó úton haladunk ebben a startupoknál is. Szívesen idézem fel a Minibrake esetét, amely egy távirányítható gyerekbicikliféket fejlesztett ki. A befektetett pénznél sokkal többért sikerült eladni a cég termékét a világ egyik legjelentősebb gyermekbicikligyárának, az Yvolutionnak. Ez a dublini társaság megvette a fejlesztést, és 2018-tól világszerte terjesztik.

 

 

NÉVJEGY

  • 39 éves jogász. Egyetemi évei alatt Nógrádi László fideszes országgyűlési képviselő, később közlekedési miniszter szakmai titkára volt.
  • A tárcavezető tragikus balesete 2000-ben véget vetett rövid szakpolitikai karrierjének, s attól kezdve üzleti projekteket épít fel, fejleszt ki és értékesít.
  • 2004–08 között az elhagyatott egykori szovjet katonai repülőteret Sármelléken több mint 100 ezer utast kiszolgáló nemzetközi légikikötővé fejlesztette fel, ahová először jár menetrendszerűen a Ryanair Magyarországon.
  • 2014-ben Boris Mihállyal közösen megalapította a GB & Partners alapkezelő céget, amely mára négy alapban közel 25 milliárd forintot kezel.

Ezek is érdekelhetnek

További híreink