– Mennyi hasonló elem van a katonai és az üzleti stratégiák között?
– A haderő több ezer éve foglalkozik a stratégiagyártással és a vezetőképzéssel. Az üzleti életben használatos vezetéselméletek és az üzleti stratégiák a hadászatból származnak, de csak az 1950-es évek óta beszélhetünk róluk. Mind a két területen emberekkel kell bánni, irányítani szükséges őket, és váratlan helyzetekben is képesnek kell lenni döntéseket hozni, cselekedni.
A poroszok, miután 1807-ben vereséget szenvedtek Napóleon csapataitól Jénánál, újragondolták a hadviselést, és felismerték a küldetésalapú tervezés hatékonyságát. Csaknem másfél évszázad múlva, a II. világháború elején a Blitzkrieg meg is mutatta, hogy ez az átalakulás eredményes volt. A tisztképzésben már a fiatal tiszteknek is olyan szituációkat teremtettek, amikor kiszámíthatatlan helyzetben kellett dönteniük. Nem mondták meg nekik, mit csináljanak, hanem elvárták tőlük, hogy a magasabb szintű vezető szándékának ismeretében – a megváltozott helyzethez alkalmazkodva – önálló döntéseket hozzanak. A küldetésalapú irányításban a vezetői szándék mellett tehát kiemelt szerepet kap a „decentralizált végrehajtás”.
– A Brit Királyi Akadémián is erre oktatják a tanulókat?
– „Szolgálj, hogy vezethess!” Ez volt a mottója ennek a 270 éves intézménynek, amelynek 1993-ban lettem a hallgatója. Itt tanult mások mellett például Winston Churchill is. Igen, az iskola a küldetésalapú vezetés elvei szerint oktatja a hallgatóit, a decentralizált végrehajtást pedig egy évig, főleg gyakorlati képzéseken keresztül sajátítjuk el. Az alaptisztképző intézmény elvégzésével szakaszparancsnokká, hadnaggyá avatják a kadétokat. Miután elvégeztem az iskolát, a brit középvezetői, törzsszintű és a stratégiai iskolákba – Royal College
of Defence Studies – is bekerültek magyar hallgatók, s egyéb nemzetközi intézményekben is elkezdtük képezni a magyar katonákat. Ez a szemléletmód erősödik fel mostanában, hiszen jövőre majdnem megduplázzuk a külföldön tanulók létszámát.
– A terrorizmus mennyiben jelent új kihívást? Hiszen most nem hadseregek állnak szemben egymással, ahol a jobb hadvezér nyer a csatában. Erre hogy lehet felkészülni?
Tévhit, hogy a gerilla- vagy terroristafelfogás a mi korunk „terméke”. A trójai faló történetét mindenki ismeri. Ez az úgynevezett metis szemléletmódnak – a cseles hadászati húzások eszköztárának – a lenyomata, amely fennmaradt az évezredek során, és az erőforráshátrányban lévő fél nyúlt ehhez az eszközhöz. A mi közfelfogásunk azért tarthatja ezt újdonságnak, mert az 1648-as vesztfáliai békét követően létrejövő nemzetállamok hadseregei bürokratikus, hierarchizált katonai intézményrendszert alakítottak ki, és ezután ezek a nemzeti hadseregek néztek egymással szembe a különféle háborúk alkalmával. Ennek a rendszernek is van természetesen ókori, görög neve: ez a bié. E szerint ütőképes, nagy seregek a kard ki kard szellemében csatáznak egymással. Ezt a szisztémát Napóleon óta, az elmúlt kétszáz évben a nemzetállamok tökélyre fejlesztették.
– A bürokratikus szervezetek döntéshozatala azonban rendszerint lassú.
– Igen, ez így van. A hadseregek és a nagyvállalatok ebből a szempontból is nagyon hasonlók, és keresik erre a problémára a megoldásokat. A civil vonal számára is eredményes lehet a hadviselésben most megvalósuló szemlélet, az ókori bié és a metis ötvözésének átvétele. Ha ezt a két felfogást akár katonai, akár üzleti vezető képes egyszerre alkalmazni, és így építi fel a szervezetrendszerét, a döntéshozatali folyamatait, akkor sokkal nagyobb esélye van a sikerre.
– Tud erre konkrét példát mondani?
– Az amerikai Stanley McChrystal tábornok – róla először 2003-ban, Irakban hallottam; a Különleges Műveleti Alkalmi Harci Kötelék (JSOC) nevű egységet vezette, és a legkülönbözőbb, hivatalosan nem is létező szuper-elitalakulatok tartoztak a parancsnoksága alá – rádöbbent, hogy egy hálózat ellen kell harcolnia. Az ellenfél az al-Káida iraki szárnya volt, amelynek az élén Abu Muszab az-Zarkávi állt. Először a szervezetrendszert és a szemléletmódot alakította át: ő is hálózatépítésbe kezdett.
– A most megjelenő, Szervezeti innováció kiszámíthatatlan környezetben – Szun-ce gondolatai alapján című könyvében is kiemeli a tábornok szemléletét.
– Igen, McChrystal tábornokhoz hasonlóan úgy vélem, hogy a bié, azaz a tradicionális szervezetrendszer – bár vannak előnyei, pozitívumai – önmagában nem elég. Szükség van rá, fontos, viszont ebben a tervezési folyamat lineáris és túlságosan lassú, nem vezethet sikerre. Három másik stratégiai összetevőt javasolok a könyvemben.
Az első a probabilisztikus (valószínűségi modelleken alapuló) szemlélet kialakítása. A stratégiai előrelátásban nem vagyunk túl jók, a jóslatok sokszor nem jönnek be, viszont a mesterséges intelligencia ebben is a segítségünkre lehet. Nálunk a haderőben az számít a legrosszabb döntésnek, ha nem hozunk semmilyen döntést, így még akkor is el kell indulni, ha a határozathoz szükséges információmennyiség nem áll százszázalékosan a rendelkezésünkre. Proaktív módon befolyásolnunk kell tehát a jövőt.
A második összetevő is a bürokráciával kapcsolatos. Ezen belül ugyanis sok döntési szint van: egy adott probléma észlelése utáni mechanizmus olyan lassú, hogy amíg az utasítás a legfelsőbb lépcsőfokról leér a „taktikai, reagálási szintre”, a valóságban már egy másik problémával állunk szemben. A válasz erre – McChrystal is így tett –, hogy a döntéshozatali szinteket összenyomják a szervezeten belül, s decentralizálják a végrehajtást.
A szervezeti határozathozatal felgyorsításához érdemes felhasználni John Boyd módszerét. Ő programmenedzserként a Pentagont erősítette, és megalkotta az úgynevezett OODA-metódust. Az elmélet az observe, orient, decide, act (megfigyelés, tudatosítás, döntés és cselekvés) ciklikusságán alapul. Ez annyit tesz, hogy a döntéshozó felméri és értékeli a helyzetet, gyorsan, az éppen aktuális helyzetnek megfelelően határoz, és szinte azonnal cselekszik. De a döntés nem kőbe vésett dolog, hiszen az adott információkra épül, tehát csupán feltételezés, amelyet mindig lehet módosítani. Ha gyorsabb ez a folyamat, mint az ellenfélnél, akkor a kezdeményezést is átvehetjük a harctéren.
A harmadik javaslatom arra vonatkozik, hogy a stratégiai hálózatoknak ki kell nyúlniuk a szervezeten kívülre, be kell épülniük más rendszerekbe. Ökoszisztémákban, hálózatokban kell tehát gondolkodni a hadseregeknél, de az üzleti életben is.
– Van esély arra, hogy ezeket az elméleteket valóra váltsák a Magyar Honvédségnél?
– A katonai pályafutásom során még nem tapasztaltam ekkora nyitottságot az innovációra, mint most. 2003-ban tértem haza Irakból, ekkor – egy védelmi felülvizsgálat keretében – részt vettem a különleges műveleti képesség fejlesztésében. Ez akkor rendkívüli dolognak számított, és igen nagy előrelépést jelentett később a magyar haderő elismertségében. Erről általánosságban annyit kell tudni, hogy a világon mindenhol léteznek titkos alakulatok, különleges feladatokkal.
2009-ben már Afganisztánban szolgáltunk, és NATO-alárendeltségben, amerikai csapatokkal közösen úgynevezett full spectrum, megkötések nélküli műveleteket hajtottunk végre. Tapasztaltam tehát, hogy a Magyar Honvédség képes megújulni és képességet fejleszteni.
– A mostani haderőfejlesztés során a legmodernebb harckocsikat, helikoptereket szerzi be a Magyar Honvédség. Ezzel le is lehet tudni a modernizációt?
– Egyáltalán nem. Az innováció önmagában nem csak a technikai fejlesztést jelenti, hanem azt, hogy az azt alkalmazó magyar katonák a legprofibb módon tudják használni az eszközöket. Ez egy rendkívüli kihívás, hiszen az egész oktatási és szervezeti tanulási rendszerünket át kell alakítani. Teller Ede unokája, Astro Teller – a Google X kutatólabor vezetője – szerint az előző században tizenöt év alatt sajátítottuk el egy új eszköz kezelését, s huszonöt esztendő volt annak elterjedésének ciklusa – mára ez az időintervallum öt és hét évre csökkent. Tehát újra kell gondolni a képzési folyamatokat. Ha ezt nem tesszük meg, akkor egyre inkább lemaradunk, a technológiai fejlődés ugyanis nemhogy lassulna, hanem egyre gyorsul. A Magyar Honvédség felismerte ezt: most januárban jött létre a Modernizációs Intézetünk. Egyfajta think-tankként segítjük a védelmi fókuszú kutatás-fejlesztést és innovációt.
A kettős felhasználású technológiák keretében pedig a civil és védelmi jellegű alkalmazások kihasználása megteremti az egyetemekkel a szinergiák kihasználásának lehetőségét. A külföldi nagyvállalatokkal ugyancsak kutatási együttműködést tervezünk a jövőben.
– Az Airbus helikoptergyárat létesít Magyarországon. Velük milyen kapcsolatban lesznek?
– Természetesen kiváló kapcsolatban vagyunk, de mellettük több nagy cég érdeklődik a hazai lehetőségek iránt. Nagyon fontos, hogy ezek a társaságok nemcsak gyártókapacitások, hanem kutatás-fejlesztési központok magyarországi létrehozásában is gondolkodnak. Nekem az a feladatom, hogy a magyar tudásbázisért lobbizva kutatási együttműködéseket alakítsak ki az innovációs ökoszisztéma szereplőivel, hiszen a fiatal magyar szakembereket itthon kívánjuk tartani. A kormányzat és a Magyar Honvédség vezetésének közös a célja: a legjobban felszerelt katonákkal ütőképes, elrettentő erő felállítása Magyarországon.
– Hazai cégekkel milyen kooperációt terveznek?
– Nagyon fontosnak tartjuk, hogy a magyar startupokkal, kkv-kkal is hatékony munkakapcsolatot alakítsunk ki. Olyan, úgynevezett interfész szervezeti elemeket kívánunk létrehozni, amelyek képesek nagyon gyorsan partneri viszonyt létrehozni ezekkel a kis magyar cégekkel. Összefoglalva: a Magyar Honvédség tudja, hogy mit akar fejleszteni, és ezt nem csak titkos, zárt keretek között szeretné megtenni. Ezért számítunk az egyetemekre, a nagyvállalatokra és a startupokra is. Így, közösen lehet fejleszteni a nemzeti védelmi ipart.
NÉVJEGY
A nemzeti fegyverzeti igazgató kutatás-fejlesztésért és innovációért felelős helyettese
A Kossuth Lajos Katonai Főiskolán, felderítőtiszti szakon diplomázott majd a Sandhursti Királyi Katonai Akadémiát (Nagy-Britannia) is elvégezte. Ezután diplomát szerzett a BKÁE nemzetközi kapcsolatok szakán, utána végzett a Zrínyi Miklós Nemzetvédelmi Egyetemen a katonai vezetői kiegészítő szakon (summa cum laude), majd doktori fokozatot is szerzett.
Az USA-ban diplomázott gerillahadviselés és terrorizmus elleni harc szakon, továbbá elvégezte a Harvard felső vezetői tanfolyamát, valamint a Stanford szervezeti innováció szakát.
2003-ban Irakban szolgált. Részt vett a Magyar Honvédség különleges műveleti képességének a megalakításában.
2009-ben Afganisztánban, a NATO különleges műveleti parancsnokságán szolgált.
Hazatérve a különleges műveleti kommandó zászlóaljparancsnoka lett.
"011-től a NATO Stratégiai Transzformációs Parancsnokságán szolgált a Magyar Honvédség nemzeti összekötői képviseletének a vezetőjeként, majd 2018-ig a NATO Szövetséges Transzformációs Parancsnoksága parancsnokának a képviselője a Pentagonban.
