A 2021-es év nem alakult rosszul a magyar bankszektor szempontjából. A CIB Csoport hogyan teljesített tavaly?
Anyavállalatunkhoz, az Intesa Sanpaolo Csoporthoz hasonlóan mi is négyéves stratégiai ciklusokban működünk, a legutóbbi 2021-ben ért véget. A fenntartható jövedelmezőség érdekében erre az időszakra három prioritást határoztunk meg: a digitalizációt, a hitelezést és a növekedést, illetve – az előbbieken keresztül – a költséghatékonyság további javítását. Az eredmények alapján elmondhatom, hogy mindhárom említett területen jelentős sikereket tudtunk elérni, a céljainkat maradéktalanul teljesítettük. A hitelállományunk például az elmúlt három év alatt 40 százalékkal nőtt, pedig a koronavírus-járvány gazdasági hatásai bennünket sem kerültek el. A költséghatékonyság terén is jelentőset léptünk előre: ha csak a múlt esztendőt nézzük, a bevételeink 18 százalékkal növekedtek, miközben a költségeink csak 5 százalékkal, melynek eredőjeként a költség/bevétel mutató 8 százalékponttal javult. A működésünk folyamatos javulása más területeken is jól látszik: a tudatos kockázatkezelési politikánk eredményeként a 90 napnál régebben nem teljesítő hitelek aránya már bőven egy százalék alatt (0,6 környékén) járt tavaly a teljes állományon belül. A szigorúbb elszámolási elvek mentén kalkulált NPL-ráta is alacsony, 3 százalék tudott maradni. Abban pedig, hogy a pandémia negatív hatása ellenére is igen jó eredményeket értünk el, jelentős szerepe volt annak, hogy a digi-talizációban is nagy lépéseket tettünk.
A koronavírus-járvány miként alakította át a működésüket, mennyiben álltak át a hibrid tevékenységre?
A pandémia kezdeti szakaszában az Intesa Sanpaolo Csoport szakértelmére és a hatékony szervezeti irányelveikre is támaszkodva a CIB Csoport is szinte teljesen átállt a távoli munkavégzésre. Azokon a területeken, ahol megoldható volt, a munkatársak otthonról dolgoztak, tehát csak azok jártak be irodába vagy fiókba, akiknek a munkaköre ezt feltétlenül szükségessé tette. A tapasztalataink egyértelműen azt mutatják, hogy a távoli munkavégzés mellett is fenntartható a hatékonyság, ám az kétségtelen, hogy a vállalati kultúra megőrzése és az új kollégák betanítása nehezebb a home office keretei között. Úgy vélem, jól végeztük el a feladatot: a bank iránti belső elköteleződés rekordszintre nőtt az elmúlt időszakban a kollégák körében. Ez természetesen nemcsak az otthoni munkavégzés lehetőségének köszönhető, hanem az összes olyan lépésünknek, amelyet a munkatársaink biztonságáért, családjáért és az ügyfeleinkért tettünk, s amelyet átlátható, egyértelmű, érthető kommunikációval támogattunk meg. A CIB Banknak rendkívül erős belső kultúrája és identitása van, amelyet hosszú évek alatt építettünk fel, s tükrözi az Intesa Sanpaolo Csoport értékeit is. A járványhelyzet kezelésében és megélésében egyértelműen erős támaszunk volt ez is a szervezeten belül, ami óriási érték, hiszen nagyon sok kollégát motivál a tudat, hogy a CIB-hez tartozni bizony értéket jelent.
A pandémiás időszaknak lett még egy pozitív következménye: a hibrid munkavégzés gyakorlattá válása. Egy több hónapos átállási időszak után a CIB-nél éppen most állunk át a hosszú távra tervezett 60 százalékban irodai, 40 százalékban otthoni tevékenységre, tehát a munkaidejük nagyobb részét már a munkahelyükön töltik a kollégáink. A hibrid munkavégzés azt is lehetővé tette számunkra, hogy a két székházunkból csak az egyiket, a Petrezselyem utcait tartsuk meg – a Medve utcai épületet értékesítjük –, és az aktuális igényeknek megfelelően, zöldszempontokat is messzemenőkig figyelembe véve újítsuk fel. Érdekesség, hogy az egyetlen olyan bank maradtunk Magyarországon, amelynek továbbra is a budai oldalon van a székháza. Óriási előny, hogy immár a központi területen dolgozó összes kolléga egy helyen végezheti a munkáját. Azt viszont, hogy a most bevezetett 60/40-es időarány mennyire működik majd hatékonyan, nyilván a jövő dönti el, és a kezdeti tapasztalatok alapján biztosan felmerülnek olyan igények is, amelyekhez alkalmazkodva később finomíthatunk a kialakított rendszeren.
Simák Pál (Fotó: Móricz-Sabján Simon)
A közelmúltban jelent meg az Intesa Sanpaolo Csoportnak a 2025 végéig szóló stratégiája, amelyben kiemelt szerepet kap az ESG-szempontok iránti erős elköteleződés. Mit jelent ez a CIB Bank és a pénzintézet ügyfelei szempontjából?
A fenntarthatósági szempontok már az Intesa Sanpaolo előző, 2018–21-es stratégiájában is fontos szerepet kaptak az „impact bank” elvének bevezetése révén. Utóbbi azt jelenti, hogy a csoportnak legyen kedvező hatása abban a környezetben, amelyben működik, és a maga eszközeivel járuljon hozzá a fenntarthatóság megteremtéséhez. Az ESG-szempontok pedig a most elfogadott, 2022-től 2025 végéig tartó stratégiában még hangsúlyosabban megjelennek, ez nyilvánvalóan a CIB Csoportot is érinti. Ennek következménye, hogy az igazgatóságon belül a téma külön felelőst kapott, s számos munkacsoport és projekt indult el, többek között azért, hogy maradéktalanul megfeleljünk az MNB zöldajánlásában lefektetett elvárásoknak is. A bankok kulcsszerepet játszanak a fenntarthatóság felé vezető átalakulásban, s támogatják az ügyfeleket (magán- és jogi személyeket egyaránt) a tudatosságuk növelésében is. A fenntarthatósági szempontok érvényesítésében egy pénzintézet két módon tud részt venni. Az egyik, hogy a működésünk folyamán maximálisan igyekszünk tekintettel lenni a klímavédelmi szempontokra, hogy ezzel minimálisra csökkentsük a tevékenységünkből adódó közvetlen környezeti hatásokat. A másik feladat – ez az összetettebb –, hogy közvetett módon, azaz az üzleti/hitelezési aktivitásunkban is keressük annak a módját, hogy miként tudjuk támogatni a fenntarthatóságot, a környezeti szempontból is felelős gazdálkodást. Ennek az objektív fokmérőit még eléggé nehéz meghatározni. Jelenleg egy olyan pontrendszer (scoring) bevezetésén dolgozunk, amely – hasonlóan a hitelbírálatnál alkalmazott adósminősítési kritériumokhoz – objektív tényezők vizsgálatán keresztül osztályozná az adott ügyfelet. Itt persze tanácsadási szerepkörünk is keletkezik, hiszen javaslatokat tehetünk az ügyfeleinknek arra vonatkozóan, hogy milyen módon tudnának javítani az aktuális besorolásukon. Hangsúlyozom ugyanakkor, hogy ennek a folyamatnak még az elején, az adatgyűjtési fázisában járunk.
A stratégia még tartalmaz néhány figyelemre méltó elemet, így például a nemteljesítő hitelek arányának nulla százalék közelébe csökkentését, a jövedelmezőség és a költséghatékonyság további növelése mellett. Ezt hogyan lehet egyszerre végrehajtani a magyar leánynál úgy, hogy közben szinte minden területen igen erős a verseny, és a gazdasági környezet alakulása sem kedvez az adósok fizetőképességének?
Az NPL-ráta nulla százalék közelébe csökkentését inkább erős iránymutatásként kell értékelni, hiszen a teljesen tiszta portfólió nyilvánvalóan nem elérhető cél: itt tehát arról van szó, hogy a jelenlegi, prudens hitelezési gyakorlatot folytatnunk kell. Egyébként a 90 napon túl késedelmes hitelek korábban említett 0,6 százalékos aránya már nincs is nagyon messze a nullától, de még egyszer mondom, nem ez a lényeg, hanem a kellően konzervatív kockázati megközelítés. Ami pedig a hatékonyságot és a jövedelmezőséget illeti, a CIB Banknál úgy számolunk, hogy a bevételeink a 2025 végéig terjedő időszakban évi 8 százalékkal nőnek, miközben a költségek bővülésének üteme ettől jóval elmarad. Ennek nyomán a költség/bevétel arány négyéves időtávon további 15 százalékponttal javulhat, ami igen jelentős eredmény. Persze a szomszédban jelenleg folyó háború miatt nem lesz könnyű dolgunk, de hiszek abban, hogy teljesíteni tudjuk a kitűzött célokat.
Az IMF a közelmúltban borúsabbra festette a világgazdaságra és azon belül Magyarországra vonatkozó növekedési kilátásokat az orosz–ukrán fegyveres konfliktus nyomán. Ennek kapcsán milyen forgatókönyvekkel számolnak az előttünk álló időszakra vonatkozóan, s mennyire támogathatja a gazdasági környezet a bankszektort?
A háború pontos hatásait nyilvánvalóan lehetetlen teljes mértékben megítélni. A 2022-es forgatókönyv bizonytalan. Az már most látszik, hogy a gazdasági gyarapodás lassulása az idén elkerülhetetlen, ám a 3 és 4 százalék közötti GDP-bővülés a jelenlegi helyzetben még tarthatónak látszik az Intesa Sanpaolo Csoport elemzői előrejelzése szerint. Ez nagyjából egybecseng a Magyar Nemzeti Bank prognózisával: az MNB 2,5–4,5 százalékos növekedéssel számol, közelebb a sáv felső széléhez. A jövő esztendőtől viszont, úgy gondolom, mind a hitelpiacon, mind a gazdaság egészében gyorsulhat a bővülés, de hangsúlyozom: ez nagyban függ az orosz–ukrán konfliktus hosszától és kimenetelétől. Ezek befolyásolhatják a bankszektor gazdasági eredményeit is.
Az elkerülhetetlennek látszó költségvetési kiigazítás nyomán számolnak-e újabb ágazati különadók bevezetésével?
Felelős banki vezetőként természetesen fel kell készülnöm minden eshetőségre, a közelmúltból elég akár a járványra, akár a szomszédban zajló háborúra gondolni. Az újabb különadók kivetésének a lehetősége kapcsán ugyanakkor mindenképpen érdemes figyelembe venni, hogy a magyar bankszektor igen jelentős szerepet vállalt már a Covid hatásainak a csillapításában is: az egyszeri, 55 milliárd forintos, adóként megfizetett tételhez a moratórium két üteméből eredő 95 milliárdos költség is hozzáadódott. Eközben a szektornak számolnia kell az évi 80 milliárd forintot jelentő ágazati különadóval, továbbá az egyéb, a költségvetésbe különböző jogcímeken befizetett összegekkel is. A különadó kérdésében szerintem a folyamatos dialógus nagyon fontos a kormányzat és a szektor – illetve az azt képviselő Magyar Bankszövetség – között, hiszen így teremtődik meg a lehetősége annak, hogy minden érintett fél számára elfogadható megoldás szülessen, amelynek a kialakításánál figyelembe lehet venni a szolgáltatók szempontjait és építő jellegű javaslatait is.
A vállalati és a lakossági finanszírozást több állami program is fűtötte az elmúlt időszakban, viszont ezek támogató hatásai mellett is kezd kifogyni a lendület a hitelezésnél. Milyen évet vár az idén e tekintetben, és melyek azok a területek, amelyekre a leginkább koncentrálnak?
A lakossági piacon rövid távon kitarthat a mostani lendület, egyrészt az állami ösztönzők élénkítő hatása okán, másrészt amiatt, hogy az emelkedő kamatok nyomán sok háztartás igyekszik előre hozni a lakáscélú vagy egyéb nagyobb lélegzetű beruházásait. A cégeknél már nem ennyire kedvező a helyzet, hiszen a bizonytalanná vált gazdasági környezet, illetve jelentős részben a háború okozta költségsokk miatt csökken a társaságok beruházási hajlandósága és hitelfelvételi kedve. A második fél év viszont már a lakossági és a vállalati oldalon is jól látható lassulást hozhat a hitelezésben, tehát az idén a tavalyinál jóval visszafogottabb ütemű bővülés jöhet a finanszírozási piacon.
Több konkurenshez hasonlóan a CIB Bank is jelentős lépéseket tett a digitális transzformáció irányába. Mik lehetnek a további lépések ezen az úton?
A CIB számára mindig nagyon hangsúlyos terület volt a digitalizáció, már a világjárvány előtt is. Az elmúlt időszak fejlődését jól érzékelteti, hogy a személyi hiteleknél 25, a befektetési alapoknál pedig 35 százalékos a tisztán digitális értékesítés aránya. A lakáshiteleknél is 10 százalék közelében jár az arány – igaz, itt még nem lehet teljesen digitális igénylésről beszélni, miután – a hatályos szabályozói követelmények nyomán – a folyamat végén még mindenképpen be kell mennie a fiókba az ügyfélnek. A vállalati oldalon is nagyon látványos a fejlődés. A kis- és középvállalkozói ügyfeleink egyes termékeknél már teljesen online is tudnak szerződést kötni, s a jövőben folyamatosan bővíteni kívánjuk az érintett konstrukciók körét.
Ezzel együtt a digitalizációban még nagyon nagy a fejlődési potenciál. Az egyik ilyen irány például a távoli szerződéskötés lehetősége. Ennek lényege, hogy ha az ügyfél a tanácsadóval való konzultáció után még nem biztos benne, hogy igényelni szeretné az adott terméket vagy szolgáltatást, később az okostelefonján egyetlen kattintással aktiválhatja azt. Szintén érdekes a távoli párbeszéd (conversational banking) lehetőségének a biztosítása az applikációknál vagy az internetbankban: itt mesterséges intelligencia segítségével kommunikálhat üzenet, chat révén vagy egyéb módon a bankkal az ügyfél, ha ez szükségessé válik egy tranzakció vagy bármilyen más művelet folyamán. Ez a megoldás még nagyon kezdeti fázisnál tart, de meggyőződésem, hogy egy-két éven belül széles körben elterjed.
Formálódik a Magyar Bankholding tagjaiból létrehozandó szuperbank is, ami tovább növeli a koncentrációt a hazai piacon. Ennek tükrében hol látja a CIB Csoport helyét az előttünk álló években? Mik lehetnek a fő erősségeik?
A konszolidáció – amely a bankholding létrehozásától függetlenül is folytatódik a szektorban – tovább erősíti a piaci versenyt. Meggyőződésem ugyanakkor, hogy a CIB Csoport ebben a környezetben is dinamikusan fog növekedni, és továbbra is meghatározó szereplő lesz a hazai piacon. Mi elsősorban az ügyfélközpontúság és az egyszerűsítés mentén különböztetjük meg magunkat a versenytársainktól, de nagy értékünk az is, hogy a kollégáink büszkék arra, amit csinálnak, s hogy értéket teremtenek. A digitalizáció a jövőben is prioritás lesz számunkra: ezen a területen egyébként a bankcsoporton belül szintén élen járunk, sokszor nálunk teszteljük az új megoldásokat – ennek minden előnyével és hátrányával együtt.
A szektor növekvő koncentrációja, illetve az erősödő verseny egyben azt is jelenti, hogy nő az a kritikus tömeg, amelyet egy univerzális banki szolgáltatónak el kell érnie a tartósan jövedelmező működéshez. Magyarországon mekkora lehet az a piaci részesedés, amellyel ezt el lehet érni?
Véleményem szerint 10 százalék az a szint, amelynél már hosszú távon fenntartható és jövedelmező működést lehet biztosítani. A CIB részesedése általában 6 és 8 százalék között mozog a jelentősebb területeken, ám több – számunkra stratégiai – szegmensben is közelítjük vagy meg is haladjuk a már említett tízszázalékos határt. Úgy vélem ugyanakkor, hogy 500-550 ezer ügyfélen keresztül érhető el ez az üzemméret a hazai piacon, és ez számunkra is reális cél.
NÉVJEGY
- 2000 és 2008 között Budapesten és Kelet-Európában a McKinsey & Company partnereként számos térségi pénzintézeti projektet irányított. Tagja volt a kelet-közép-európai pénzintézeti vezetők csoportjának.
- 2008 és 2012 márciusa között az akkor még a BayernLB-csoport tulajdonában lévő MKB Bank Zrt. igazgatóságának a tagjaként, vezérigazgató-helyettesi pozícióban a stratégiai és pénzügyi területet irányította. 2012 márciusától 2014 áprilisáig az MKB elnök-vezérigazgatója volt.
- 2014. április 1-jétől az Intesa Sanpaolo Csoport magyarországi leányvállalatának, a CIB Bank Zrt.-nek a vezérigazgatója, az igazgatóság elnöke. 2017 óta a Magyar Bankszövetség elnökségének a tagja.
(Fotók: Móricz-Sabján Simon / VG)
