A tulajdonos cégvezető szerint az impozáns számok Lean menedzsmentnek köszönhetőek, amit a cég a növekedési ugrás okozta problémák kezelése érdekében négy kezdett el bevezetni. Szakál János minderről a társaság azon új festőberendezése átadása kapcsán beszélt, amit ugyancsak a Lean szemlélet jegyében szereztek be. A világszínvonalú termékek előállítását lehetővé tevő géppel ugyanis, nemzetközi vevőkörük igényeinek maximális kielégítve, hatékonyság javulás mellett generálhatnak további növekedést.
A Szakál János, valamint felesége és testvére által 28 éve alapított vállalkozás papír alapú csomagoló eszközöket: papír táskákat, ipari csomagoló anyagokat, marketing-, és luxus termékeket gyárt, közvetlen megrendelésre és bérmunkában is dolgoznak. Pár évvel megalakulásuk után beszállítói lettek az IKEA 54 svédországi boltjának, majd megrendelést kaptak a T-Mobile dominó dobozainak gyártására. Készítenek csomagolóanyagot a Herendi Porcelánnak, a Szamos Marcipánnak, a Stühmernek. Az Sz.Variáns gyártja a Piros Mogyorós, a Szerencsi, de a Gerbeaud Szaloncukor csomagolását is, készül náluk csomagolás a Tokaj Kereskedőház, a Richter Gedeon, a Samsung részére is. Vagyis, az Sz.Variáns piaci aktivitásának és magas hozzáadott értékű termékeinek köszönhetően már a 2010-es évek közepéig is szép növekedési pályát írt le, ám a a növekedési ugrásra még pár évet várni kellett.
„A növekedés veszélyes történet”
A növekedés érdekében költséges beruházásokat kell eszközölni, amik szerencsés esetben gyors árbevétel emelkedést hozhatnak. Ám mivel a befektetések megtérülése általában nem azonnali, a folyamat során több olyan probléma is felmerülhet ami nemcsak az eredményt befolyásolhatja kedvezőtlenül, de a likviditást is drasztikusan ronthatja. A legnagyobb kihívás termelőberendezések, fejlesztések megvalósítása érdekében vállalt terhek menedzselése lehet hiszen ezek – ha csak időlegesen is – eredménycsökkenést idézhetnek elő, súlyosabb esetben likviditási nehézséget generálhatnak. Ha a menedzsment nincs felkészülve az ezzel járó kihívások, buktatók kezelésére, olyan krónikus gondokkal szembesülhet, ami akár csődbe is viheti a céget.
– Észre kell venni, hogy a növekedés veszélyes történet, komoly veszteségforrás, és ha ennek menedzselésére nincs felkészülve a menedzsment könnyen meginoghat a cég. Ezzel mi 2017-ben szembesültünk, amikor is egy év alatt 25 százalékot nőttünk. Mivel nem voltunk rá igazán felkészülve, tartani lehetett tőle, hogy a vállalat meg fog roppanni. Ezt látva úgy értékeltem, hogy változtatunk kell, meg kell találni azt a megoldást, módszert, filozófiát, ami segít orvosolni ezeket a bajokat. Így került képbe nálunk még abban az évben a vevő-, és hatékonyság központú Lean, 2018-ban pedig, meg is kezdődött az erre alapozott szemléletváltás. Elkezdtük megismerni az olyan foglamakat, mint 5S, hét veszteség, GEMBA, LUDA, valós idejű gyártás, gyökérok elemzés. E szemléletváltás eredményeként tavaly örömmel állapítottam meg, a hogy a vállalat kultúrája teljesen megváltozott, és ez már plasztikusan érzékelhető a számokban is – fejtette ki Szakál János.
Az cégvezető szerint a LEAN szemlélet elsajátításának tudható be, hogy az elmúlt öt évben öt százalékos eredményjavulás mellett megduplázták a forgalmunkat, miközben a létszámuk csak 25 százalékkal nőtt, a selejt gyártásuk pedig, érzékelhetően csökkent. – Sokan mondják, hogy jó nekünk, mert most már itt minden rendben van, azonban, ez a nézet ilyen formában nem megalapozott. Pont ugyanolyan gondokkal küzdünk, mint bárki, nekünk is pont ugyanolyan napi problémáink vannak, mint másoknak. A különbség az, hogy számos céggel szemben nevünk van egy eszköz a kezünkben, amivel mi ezeket a problémákat át tudjuk hidalni, ez pedig, a LEAN.
Verseny a munkaerőért
A Lean menedzsment bevezetése ellenére a cég számára továbbra is komoly kihívást jelent a megfelelő munkaerő megszerzése és megtartása. A létszám teljes egésze tekintetében ellensúlyozniuk kell a folyamatosan Debrecenbe érkező nagyvállalatok elszívó hatását, mindemellett a folyamatos vezető utánpótlásról is gondoskodniuk kell. (Ez utóbbi is szorosan összefügg a növekedéssel, hiszen a termelési volumen növekedéssel nő az többletkapacitások menedzselésére alkalmas munkaerő iránti igény is.) A kkv általában alulról kezdenek el építkezni, így tettünk és teszünk mi is. A vezető választásnál értelemszerűen a saját tehetséges és lojális munkavállalóinkra számítunk, ám ez nem ilyen egyszerű, hiszen, attól, hogy elkötelezett és jól dolgozik, még nem tudja feltétlenül, sőt, többnyire nem tudja, hogy hogyan kell vezetni. Ehhez fejleszteni, képezni kell a kiválasztott dolgozót. Mivel ilyen, kkv-k középvezetőit megcélzó képzés jelenleg nincsen, szerencsésnek tartanám, ha ebben előrelépés lenne – fejtette ki Szakál János.
Dombi Margit
