– Tagja lett a versenyképességi tanácsnak: rövid vagy hosszabb távra vonatkozó intézkedéseket szorgalmaz?
– A probléma, mármint az, ami a magyar versenyképességet illeti, nem új keletű, tíz éve mondjuk, hogy tenni kell a hazai gazdaság képességeinek a fejlesztéséért. Persze soha nem késő, azonban meg kell állapítani, hogy tíz esztendeje jobb helyzetben volt ezen a téren Magyarország. Most az a nagy kérdés, hogy szembenézünk-e a gondokkal, vagy sem. Természetesen rövid távra ható intézkedéseket is kell hozni, a versenyképességi kérdés azonban általában hosszabb időre szóló feladat.
– Komplex szabályozói csomag szükséges, vagy önálló jogszabályi változások kellenek?
– Ha komplex szabályozói csomagot tervezünk, akkor elvesztünk! Fel kell gyűrni az ingujjat, és szisztematikusan szükséges végrehajtani az intézkedéseket. De mik is azok a pontok, amelyeket gyorsan meg lehetne változtatni? Például a gazdasági ügyintézések: cégalapításhoz kapcsolódó költségek, az építkezésekkel járó többletkiadások, eljárások, hiánypótlások témaköre és a többi. Első pillantásra ezek egyszerűnek tűnnek, ám ha jobban megnézzük, látszik, hogy elképesztően lemaradtunk a régióban, nagyságrendekkel könnyebb ilyen típusú ügyeket intézni a környező országokban, mint nálunk. Mintha lobbik uralnának egyes területeket – például itthon miért okoz nehézséget a csődegyezség? Helyette csak a felszámolások léteznek. Idetartoznak az adók is, pontosabban az adók számának a csökkentése, mellyel elképesztő mennyiségű időráfordítást lehetne megspórolni. Bizonyos anomáliákat azonnal meg lehetne szüntetni.
– Ha ezeken végigmegy a kormány, remélhető, hogy rögtön hatnak globális megítélésünk szempontjából?
– Ezek azonnal kedvező hatást gyakorolnának Magyarország besorolására. Azonban igazi áttörést a hosszú távú intézkedések hozhatnak. A versenyképességi tanácsnak épp ez a dolga: olyan feladatok kidolgozására tenni javaslatokat, amelyek a nagy rendszerek átalakításáról szólnak. Oktatás, egészségügy, a demográfiai helyzet – ezekre a főbb területekre kell fókuszálnunk, s tanácsokat adni a kormánynak. Természetesen évekbe telik, mire visszaköszön az intézkedések pozitív hatása.
– Egyébként stabilnak tartja a gazdasági és jogi környezetet?
– Ez a téma nem egy országra vonatkozik, hanem a régióra, Európára, vagy éppen az egész világra. Mi a 30 országban működő Molban azonnal a bőrünkön érezzük a nemzetközi gazdaság akár csak egy pillangószárny-rezzenésnyi változását is. Egy hirtelen közel-keleti háborús konfliktus, amely kínálati kieséssel járna, például kapásból 600 forintos benzinárat lenne képes okozni. Magyarország nem sziget, része Európának, így a mi versenyképességünk is nagyban függ az európai biztonsági, jogi és gazdasági helyzettől. Ugyanakkor az öreg kontinens versenyképességével is komoly problémák vannak.
– Orbán Viktor gyakran döntöget tabut Brüsszelben. Ezt helyesnek ítéli meg?
– Önmagában az, hogy olyan kérdéseket vet fel a kormányfő, amelyekről korábban nem mertek beszélni, rendkívül hasznos dolog. Az uniós tagság nemcsak kötelezettségekkel jár, hanem felelősséggel is. Felelősséggel az iránt, hogy jobbá tegyük Európát. Ha problémánk van, azt ki kell mondani, nem szabad elsinkófálni. Az a vezető, aki nem mondja meg, hogy mi a gond, nem vezető. De fontos, hogy a problémák megnevezése mellett megoldási javaslatokat is ki kell találni.
– Gyakran látni a miniszterelnök társaságában. Vezető üzletemberként szokott tanácsokat adni Orbán Viktornak?
– Nagyképűség lenne, ha azt mondanám, hogy tanácsokat adok a kormányfőnek. Elmondom az álláspontomat azokban a kérdésekben, amelyek fontosak, s amelyekben kikéri a véleményemet. Általában nem magyarországi témákról beszélünk. Nincs még egy olyan vállalat, amelynek ilyen régiós, regionális áttekintése lenne, mint a Molnak. Szoktunk konkrét, a gazdaságra vonatkozó témákról is beszélni, olyanokról, amelyek komolyan hatnak a folyamatokra, változást hozhatnak. A politikát azonban nem nagyon érintjük – ez a miniszterelnök területe. És ő sem beszél arról, hogyan kell növelni a Mol piaci részesedését.
– Milyennek látja a makrogazdasági pálya lefutását?
– A versenyképességi mutatók között Magyarország a makrogazdaság terén teljesít kimagaslóan. Persze lehet azt mondani, hogy az uniós források miatt növekszik a gazdaság, ugyanakkor ez is egy tétel, egy adottság, amellyel tudnunk kell élni. A hosszú távú versenyképességünk kilátásai azonban aggasztanak, ezért is fontos, hogy mielőbb sebességet váltsunk.
– Mi lesz 2020 után, amikor is kiesnek az uniós források? Képes lesz addig megerősödni a magyar gazdaság?
– Arra kell a legtöbb energiát fordítani, amit módunkban áll befolyásolni, amiben nekünk van hatalmunk megtenni a szükséges lépéseket. Másrészt pedig még nem tudjuk, mi lesz 2020 után. Valószínűleg akkor is lesznek uniós források, a volumen és a forma persze változhat.
– A kormány gazdaságpolitikájában hangsúlyos elem, hogy a GDP-ben nagyobb legyen az ipari rész. Olajipari cég elnökeként örül ennek?
– Attól függ, milyen ipari rész bővül a következő időszakban. A magam részéről a kutatás-fejlesztés-innováción alapuló befektetéseket szorgalmazom, ahol magas a hozzáadott érték. Jó példa erre a Bosch vagy az Audi gyára, mely kutatási részleget működtet, felsőoktatási háttérrel. Eközben hiszek a V4-es együttműködésben is, hiszen ezek a közép-európai országok ismerik egymás kultúráját. Miért ne lehetne bizonyos termelési szinteket is egy táborban működtetni? A Molnál ezen a területen teljesítjük a házi feladatunkat: a következő 15 évben hatalmas, a legfejlettebb technológiákat felvonultató beruházásokat tervezünk a régióban.
– Mire számít az orosz–amerikai viszonyban?
– Sem abban nem hiszek, hogy hatalmas összeborulások lesznek, sem abban, hogy végletekig feszített helyzet keletkezik. Mi Közép-Európában azt megtanultuk, hogy senkire sem szabad kultúrát ráerőltetni, és ezt a két nagyhatalom is megtanulhatná. Ugyanakkor alkalmazkodni kell a megváltozott körülményekhez. Ha van párbeszéd, akkor minden rendben van. Ha nincs, az problémákat okozhat.
– Hol lát külső veszélyforrásokat?
– Európának újra meg kell határoznia önmagát. A brexit komoly figyelmeztetés, nem lehet azt mondani, hogy egy törpe minoritás lép ki a közösségből. Ez jelzés, miként is érez egy ország lakossága az Európai Unióval kapcsolatban. Számunkra persze nem kérdés, hogy tagjai vagyunk az EU-nak. Itt a helyünk, de az uniónak vannak olyan működési zavarai, amelyeket ki kell küszöbölni. Nem is csoda, hiszen a közösség évtizedek óta működik. Organikusan fejlődött, és ilyenkor bizony időnként tabula rasára van szükség. A kérdés az, hogy képes-e a megváltozott világban újragombolni a kabátot. Változtatni kell a kettős mércén – hogy csak egyet mondjak. Van, aki az EU szabályai szerint működik, van, aki nem, ennek még sincs sok esetben következménye.
– Térjünk rá konkrétan a Molra. Tavaly óta a GE a legnagyobb magyarországi vállalat: mikor szerzik vissza korábbi első helyezésüket?
– A listát az árbevétel alapján állították össze, és ne felejtsük el, hogy a múlt évben megfeleződött az olajár, tehát óriási ellenszélben mentünk. Viszont hatalmas fegyvertény, hogy ennek ellenére eredményességünk érdemben nem változott. De különösebben nem foglalkoztat, hogy a Mol az első vagy a második helyen szerepel a magyar összehasonlításban. Nekünk már az egész közép-európai régió a hazai pálya, itt pedig a legnagyobb független társaság vagyunk, jó jövedelemtermelő képességgel, versenyképesen, jó nemzetközi vezetői gárdával. Ezek alapján semmi sem veszélyezteti a Mol pozícióját. Ráadásul a mi esetünkben a döntések Budapesten születnek.
– Csak hogy a számokban is képben legyünk: hogyan zárták a 2016-os évet?
– Adózott eredményünk 265 milliárd forint körül alakult, ez csoportszintű adat. De nézzük az üzletágakat! Nagyon jól szerepelt a kutatás-termelés, a nyomott olajpiaci árak ellenére is új erőre kaptunk. A kimerülő készletek dacára képesek voltunk stabilizálni Közép-Európában a termelést. Sőt, Magyarországon növekedést tudtunk produkálni. Norvégiában és Magyarországon is bővítettük a kutatási portfóliónkat, a finomításban pedig folytatjuk a hatékonyságjavító programunkat. Európában több mint egy évtizede a Mol két finomítója, a százhalombattai és a pozsonyi a leghatékonyabbak között szerepel. Pénzügyi és nem pénzügyi mutatók tekintetében ismét erős évet zártunk 2016-ban, s bizakodva tekintünk 2017 elé is.
– De nem pusztán emiatt volt különleges év a tavalyi: alkottak egy hosszú távú stratégiát. Nézzük, hogyan látják a jövőt!
– Jelentős esemény volt 2016 ősze, amikor is elfogadtuk a stratégiát, amelyben rögzítettük, hogyan látjuk a Mol szerepét 15 év múltán. Miképpen látjuk a cég által érintett üzletágak és fogyasztói körök jövőjét, funkcióját. Stratégiánk 2030-ig szól.
– Volt már ilyen hosszú távú tervezés a vállalat esetében?
– Az utolsó nagy bejelentésünk 1999–2000 fordulóján volt. Akkori regionális stratégiánk nemcsak konkrét célszámokat rögzített, hanem sokkal inkább irányokat határozott meg. Ezek lényege az volt, hogy igenis van szerepe a Molnak a régióban, mégpedig az, hogy konszolidáljon több olajvállalatot, s alakítson ki egy olyan nemzetközi céget, amely stabilan helyt tud állni Közép-Európában. Visszatekintve ez a stratégia sikeres volt, sőt az egyetlen olyan, amely hosszú távra megalapozta a sikert. Persze megjelenésekor szétcincálták az elemzők. Az új, 2030-ig szóló terv meghirdetésének tavaly jött el az ideje.
– Benzinkutak helyett komplex üzletekkel kalkulálnak, üzemanyag-finomítók helyett pedig a legkülönbözőbb vegyipari termékeket készítő gyáregységek felállításával, valamint a közlekedést érintő hatalmas innovációval. Ennyire forradalmi változások jönnek?
– Nézze, a 2000-es stratégia legalább ilyen forradalmi volt. Nem mindenki hitt abban, hogy regionális nagyvállalattá válunk, s ennyi céget leszünk képesek integrálni. Ma már természetesnek tűnik a Mol térségi pozíciója, 1999-ben, 2000-ben azonban teljesen forradalminak tűnt ez az elképzelés. Mind az iparági szereplők, a befektetők, mind az elemzők hitetlenkedtek. Nem is értették, hogy miért vásároltunk finomítókat, hiszen azok pénzügyileg, sőt sokszor fizikailag is rosszak voltak. De feljavíthatók. Ma már mi is mosolygunk az akkori vitákon, de megcsináltuk. Versenyelőnyünk volt, mert elsőként léptünk, és ezáltal a régiós energetikai piac konszolidációjában nagyon erős pozíciókat szereztünk.
– Ehhez képest mi az új elem?
– Az új stratégiában feltérképeztük azt, hogy milyen lesz a világ 2030-ban. Meglátásunk szerint gyökeresen megváltozik az üzleti környezet, és ebből a mi iparágunk sem maradhat ki. Vannak olyan tényezők, olyan megatrendek, amelyek önmagukban is rendkívül nagy változást indukálnak, de az egymásra való hatásuk valóban forradalmi lehet.
– Mire gondol?
– Például a környezetvédelemre, amely nem úri huncutság többé. Azokban az országokban, ahol mi versenyzünk, ez a téma nem az értelmiségiek privilégiuma, hanem emberek széles tömegét érintő és ezért politikai szinten zajló ügy. S ebben vannak riasztó jelek, például a népesség létfenntartásához szükséges, illetve rendelkezésre álló erőforrások tekintetében. És a globális felmelegedés sem egy entellektüel sokkolás, hiszen hatását a mindennapokban is érezzük. Ennek következménye, hogy fogyasztói, sőt választói elvárás bizonyos környezetre káros tevékenységek korlátozása. A politikai közbeszéd része többek között a hagyományos, fosszilis üzemanyagokkal működő autók használatának esetleges korlátozása, vagy például a városi közlekedés újraszervezése.
– Tart más megatrendektől is?
– Ezektől nem tartani kell, hanem fel kell készülni a hatásukra. Például egy másik ilyen megatrend az urbanizáció. A mi számításaink szerint tízből hat ember városban él majd 2030-ra. S több mint 700 millió főnek megapolisz lesz az otthona. A fogyasztói szokások alapjaiban változnak meg akkor, amikor több tízmilliónyian élnek egybefüggő területeken. 2014-ben még csak 15 milliárd dollár volt az úgynevezett közösségi fogyasztás mértéke, a ma ismert előrejelzések szerint 2030-ra ez az összeg 350 milliárdra emelkedhet. Nem lehet figyelmen kívül hagyni azt sem, hogy új generációk nőnek fel, amelyek másként viszonyulnak a fogyasztáshoz. Idetartoznak még a technológiai változások. Ha úgy számolunk, hogy 2030-ra mintegy 500 milliárd eszköz fog az internethez csatlakozni, akkor látható: elképesztő átalakulások lesznek. De gondoljunk csak az elektromos autók térnyerésére.
– Ragadjunk itt le: elektromos gépkocsik korábban is működtek, de mi az, ami most röpteti ezeket a járgányokat?
– Ami megváltozott: a villanyautók versenyképessége lassan eléri a hagyományos járművekét. Két alapvető szempontot vizsgál a fogyasztó: mennyi ideig tudok egy töltéssel ilyen autót használni, s mennyibe kerül a gépkocsi. Az elmúlt évtizedben a szénhidrogénipar nagyrészt 80 dollár feletti olajárral üzemelt, ami jelentős bevételt hozott ugyan, de nőtt a versenyhátrány is, mert őrületes erőforrások fordultak rá az alternatívák fejlesztésére. Az alternatív üzemanyagokkal hajtott eszközök elkezdtek versenyképesebben működni. Három éven belül a közepes méretű elektromos meghajtású autók felveszik a versenyt a hagyományos üzemelésű járművekkel. Ez persze nem azt jelenti, hogy rögtön lecserélődik a mostani autópark, hanem azt, hogy nagyrészt egy urbanizált környezetben meglódul az alternatív gépkocsik térhódítása. Ez persze sok más problémakört kinyit majd. Nehezen képzelhető el, hogy a mostani viszonyok mellett Budapesten 200 ezer autót egyszerre kezdenek el éjszaka árammal tölteni – fennakadások nélkül. Komoly infrastruktúra-fejlesztés kell ennek kiszolgálására. Más lesz a közösségi közlekedés, olyan, mint korábban a fantasztikus filmekben láttuk.
– A Mol nagy, tőkeerős cég. Kihívásnak tekintik a következő évtizedeket?
– A Mol számára az jelenti a kihívást, hogy a következő időszakban a régióban jelentkező új fejlődési irányok közül melyiknek tud az élére állni. Aki az első lépést teszi, az kerül versenyelőnybe. Ez persze nem azt jelenti, hogy 2030-ban már nem a hagyományos meghajtású autóké lesz a főszerep. A vállalatcsoport jövedelmének meghatározó része továbbra is a hagyományos üzemanyagoknak a gyártásából és értékesítéséből fog keletkezni. Egy biztos, mi a térségben részt kívánunk vállalni a közlekedés újrafelfedezésében. Arra készülünk, hogy jelentős átalakulások lesznek 2030-ra, és az erre való felkészüléshez időre van szükség. A mi iparágunkban ugyanis a beruházások megtérülése az ötlettől számítva akár 10-15 év is lehet.
– A stratégia napra pontosan meghatározza a cég tevékenységét? Ha igen, időarányosan hogy állnak?
– A hagyományos üzletágakról leválasztottuk a fogyasztói szolgáltatásokat. Ugyanis mindkét szektor más megközelítést igényel. Utóbbi területen a korábbi termelői szemléletet átvette a kereskedői mentalitás, és itt azért még komoly lábmunkára van szükség, hogy sikerrel vegyük fel a versenyt valamennyi kereskedelmi szereplővel. Lehet már látni, hogy a Mol-kutak átalakulnak. És ez még csak a kezdet! De jelentős beruházásokat tervezünk indítani hamarosan a vegyiparban is.
– Tervezi a Mol, hogy az Agip-felvásárláshoz hasonlóan más cégeket is megvesz?
– Ez nem teljesen rajtunk múlik, hiszen létezik versenyhatóság is, de a versengés szükséges dolog. Magunknak is kell egy mérce, a versenyképességhez verseny is kell. Ugyanakkor vannak még fehér foltok a piaci térképen olyan területeken, amelyeket el tudnánk látni saját finomítóinkból, nem pusztán itt, hanem a régió más országaiban is – ezeket be fogjuk „színesíteni”.
– Túljutottak két ellenséges felvásárlási kísérleten, de opcionálisan ez mindig ott van a levegőben. Megedződtek?
– Nem hiszem, hogy valamelyik piaci versenytárs újra ezt tervezné. És a 25 százalékos állami tulajdonrész erős pajzs: egyértelművé teszi mindenki számára, hogy ilyen kérdésekben már Magyarországgal szemben kellene lépni. Ráadásul az iparág megváltozott. A konszolidációs korszak 2010-zel lezárult.
– Hol tart az Ina-ügy?
– Horvátországban az Inában 2003 óta van részesedésünk. Először 25 százalékos tulajdonrészt vásároltunk, majd a menedzsment operatív irányítását is átvettük. Túlléptünk a holtponton, amiben fontos fejlemény, hogy az ENSZ mellett működő választott bíróság nekünk adott igazat a múlt év végén, s kimondta, hogy semmi törvénytelenség nem történt az irányítás megszerzése során, és hogy minden vállalt kötelezettségünket teljesítettük. Az Ina jó cég, amely azonban számos beruházási lehetőséget elszalasztott. Jelenleg a horvát kormány átgondolja a vele kapcsolatos stratégiáját. Ami biztos: stabilitás kell a cégnek. A megörökölt exlex állapotokat oldani szükséges.
– Egy éve új stratégiája van a Budapesti Értéktőzsdének, amelyben kiemelt elem a magyar vállalatok börzére vitele. A Mol fontos szereplője a BÉT-nek; örülnének-e újabb hazai részvényeknek?
– Maga az elgondolás, hogy minél több hazai cég legyen a részvényparketten, természetesen támogatható, hiszen nekünk is érdekünk, hogy fejlődjön a magyar tőkepiac. Ehhez aktívan is hozzá kívánunk járulni, hiszen a tervezett részvényfelaprózásunk megkönnyítheti a kisbefektetők számára a kereskedést a Mol-papírokkal, ami a likviditás növekedésének irányába hathat.
– Elégedettek lesznek hosszabb távon is a Mol-részvényesek?
– Társaságunk azon kevés európai olajcég egyike, amely az olajipari ciklus alján is képes saját forrásból finanszírozni befektetéseit és növelni az osztalékot. Tíz százalékkal tervezzük növelni az egy részvényre jutó osztalék mértékét, ami a részvénytulajdonosok számára jó hír, s a stratégia egyértelműen rögzíti, hogy hosszabb távon is érdemes Mol-papírokkal rendelkezni. 2030-as stratégiánkban deklarált cél, hogy a csoport kiemelten versenyképes befektetési lehetőséget biztosítson a részvényesek számára.
– Magyarországon a versenyképesség mellett a magánszektor beruházási hajlandósága is neuralgikus pont. Ezen a téren mennyire tűnik ki az összképből a Mol?
– Itthon évente átlagosan 100 milliárd forintot fordítunk beruházásokra, míg a költségvetésnek 775 milliárdot fizettünk be például tavaly különböző adók formájában. Új stratégiánk meghatározó része a beruházás, alapvetően a vegyipar és a kitermelés területén. Ma a Mol finomítói termelésének mintegy 70 százaléka motorüzemanyag. Ezt le akarjuk vinni 50 százalék alá. Számításaink szerint a következő 15 év alatt Szlovákiában és Magyarországon 4,5 milliárd dollárnyi vegyipari beruházást hajtunk végre. Egyre mélyebben hatolunk a vegyipari értékláncba. A térség legnagyobb vegyipari konglomerátuma leszünk. Mellette pedig nyitunk az új innovatív technológiák, fogyasztói igények kielégítésének irányába, a legnagyobb értékesítési hálózatot fogjuk működtetni Közép-Európában, kétezer értékesítési hellyel.
névjegy
- 55 éves, Esztergomban nőtt fel.
- 1986-ban diplomázott a mai Corvinus, akkor Marx Károly Közgazdaságtudományi Egyetemen.
- Dolgozott az Unicbanknál, a K&H Banknál, majd hét éven át, 2001-ig vezette a Takarékbankot.
- 2001-től a Mol Nyrt. elnök-vezérigazgatója.
