VÁLLALATI KULTÚRA
Generációs viták mindig is voltak, csak míg korábban a világ rendje az volt, hogy az öregek bölcsessége vagy tapasztalata számított mérvadónak, az elmúlt tíz évben ez nagyon megváltozott. A pályakezdő munkavállalóknak olyan kérdéseik vannak, amelyeket a szüleik sosem tettek fel. Rugalmasságra, kreativitásra, érdekes munkára, jó fizetésre, támogató főnökre, mindig új kihívásokra vágynak. Imponáló elképzelések ezek, de ahogy a vicc szól, ebből csak kettőt lehet választani. A fiatalok nehezen fogadják el a régi struktúrákat, a számukra indokolatlan fegyelmet és szabályokat. Ez nem csak abban merül ki, hogy nem értik, miért kell körlevelet küldeni, ha messengerezni is lehet. A HR-szakértők ontják a cikkeket a nemzetközi sajtóban és idehaza is. Azt mondják, éles a nézetkülönbség a nemzedékek között, az viszont közös, hogy a hatvanas évek elején és korábban születettek, valamint a kilencvenes évek gyermekei egyaránt ragaszkodnak az elképzeléseikhez. A köztük lévő X generáció pedig nem érti, miért kerül parkolópályára, amikor nála többet nem dolgozott senki. A gyakran elfelejtett-elveszett nemzedékként aposztrofált X generációnak, a mai negyveneseknek nehezen veszi be a gyomra, hogy a fiatalok pont akkor akarják elvenni tőlük az előrelépés lehetőségét, amikor csúcsformában vannak, van már elég tudásuk és tapasztalatuk, de még dinamikusak és ambiciózusak.
RUTIN A PÁLYÁN
Az X generáció tagjai mára átlagosan húszéves tapasztalattal rendelkeznek, nagyon hatékony munkaerőnek tartják őket, állítólag a vezetők 51 százaléka közülük kerül ki. Megtalálják a módját, hogyan végezhetik el jól a munkát, marad szabadidejük, pedig sokszor még kisgyerekeik vannak. Ötből ketten dolgoznak ugyanazon a területen, ahol kezdtek. „Hordozható karriereket” építettek, megtanulták, hogyan adaptálják a készségeiket. Ez az első nemzedék, amelynek a tagjai tudatosan többször is készek váltani, de nem arról van szó, hogy évente máshol kopogtatnak. Erősségüknek azt tartja a szakirodalom, hogy képesek ötvözni a hagyományos vezetői készségeket a magabiztos digitális kompetenciával, mindkét világban otthonosan mozognak. Ezért érinti őket érzékenyen az, hogy a pályakezdők sokkal hamarabb jutnak előre a hierarchiában, jobb az alkupozíciójuk. De mi erre a megoldás?
TÉNYLEG VAN ITT PROBLÉMA?
Barathi Tamás közgazdász, a Colibri HR Solutions ügyvezetője is azt mondja, nagyon túllihegi a szakma ezt a kérdést.
„Az alapvető probléma az, hogy a témát tárgyaló konferenciákon mindig a top talents, a kiemelkedő tehetségek megtartása irányába kanyarodik a vita, holott Magyarországon a vállalatok nagy részénél nincs igény ezekre az emberekre, csak elenyésző esetben. Arra is választ kell találni, hogy a Cambridge-ben tanuló fiatalok miért nem akarnak hazajönni, de ez nem tömegeket érint. Magyarországon nagyjából pár tucat cég van, ahol létezik global talent program, melynek során le akarják fölözni a legjobb közgázosokat, és nekik kínálnak hazai rotációt vagy nemzetközi perspektívát. Ám a hazai társaságok kétharmada kékgalléros munkaerőt vagy betanított munkásokat foglalkoztat. De egy bankba vagy a szolgáltató központokba sem a kiemelkedő tehetségek kellenek elsősorban, hanem akik beülnek a pultba vagy a számítógépek elé, bár értük is komoly harc folyik” – fejtette ki a szakember.
A generációs vita egyik sarokkövének azt tartják, hogy a fiatalok hatalmas tudásszomjjal kezdik meg a munkát. Barathi Tamás úgy véli, ez sem kizárólagos, mert ma már az idősebb generációkra ugyanúgy érvényes, számos karrierváltási történet igazolja ezt. Sokkal fontosabbnak tartja, hogy időben kezdjenek el foglalkozni az ifjak pályaorientációjával, és segítsék őket a választásban.
„A családi pályaívek megváltoztak, a gyerekek nem viszik tovább a szüleik szakmáját. Látják az üzemekben, három műszakban dolgozó lestrapált felmenőiket, és ezt el akarják kerülni, gyakorlatilag ez ma a pályaorientáció. Az lenne az optimális, ha a fiatalok több területen próbálnák ki magukat, akár gyakornokként, önkéntesként. A vállalkozást sem feltétlenül a saját bőrükön kellene megtapasztalniuk, hanem megtanulnák egy vállalkozótól” – mondta az ügyvezető.
Az viszont komoly feszültséget okoz egy cégen belül, ha a rutinos, hűséges, régi munkatársak azt látják, hogy a fiatalok ugyanazt a fizetést kapják kezdőként, mint ők. Ráadásul nem is terveznek hosszú távra, egy-két év után elmennek.
„A termelői szektorban ez valós és nagy probléma. Ezt a vállalati viszonyokra kialakított helyi premizálással lehet feloldani, például úgy, hogy honorálják a hűséget” – jelezte a szakember.
hagyjuk A VÁNDORMADARAKAt
Barathi Tamás szerint itt lenne az ideje a szemléletváltásnak, és fel kellene hagyni azzal a gyakorlattal, hogy a cégek a tudvalevőleg továbbálló ifjak megtartásáért küzdenek.
„A nemzetközi nagyvállalatoknak van arra lehetőségük, hogy kialakítsanak rotációs programokat, amelyek keretében több országban, több területen kipróbálhatja magát a fiatal, de ez megint csak nem jellemző általánosan. A pályakezdők mindent szeretnének: vonzó környezetet, változatos, érdekes munkát, állandó tanulási lehetőséget, magas fizetést. De ezeket a pontokat egy időben a társaságok nagy részénél lehetetlen biztosítani, így teljesen értelmetlen ezen erőlködni – magyarázta az ügyvezető. – Ha menni akarnak, elmennek, ezt a saját bőrömön is tapasztalom. A fiatalok jól érzik magukat nálunk, de ha egyszer megszületik a fejükben a gondolat, hogy váltani kellene, semmivel sem lehet visszatartani őket, hiába adunk nekik több pénzt vagy új feladatot. Annyit meg lehet tenni, hogy a munkaidőn kívüli tevékenységüket támogatjuk, ott kiélhetik az újdonság varázsát, de a kisebb cégeknél nagyon szűkös az eszköztár. Törekedjünk arra, hogy az ottlétük alatt a lehető legproduktívabban tölthessék el az idejüket, tanulják egymástól a legtöbbet és jó élményekkel álljanak tovább, hogy a vállalatunk külső nagykövetei lehessenek a jövőben” – fejtette ki Barathi Tamás.
Az is lehet egy megoldás, ha a cégek összefognak és érdekközösségeket hoznak létre abból a célból, hogy a „kiégett” ifjakat rotálják egymás között. A szakember azt is mondja, kulcskérdés lesz, hogy a társaságok az új munkavállalókat (és itt nem csak a fiatalokról van szó) megfelelően integrálják.
„Sok esetben drága pénzért levadásszák a jelöltet, de arra már senkinek sincs energiája, hogy az első nap körbevezesse, tanítsa” – mondta a szakember. Azt is hozzáfűzte, hogy ez nagy károkat okoz, mert sem a tudás nem megy át, sem az egyén nem vonódik be a szervezetbe. Az embereknek akkor jó a közérzetük, ha a közösség értékes tagjának érezhetik magukat, erről az üzleti nyomás miatt sem szabadna megfeledkezni.
NEMZEDÉKEK
- Baby boomerek (1944–64) A legidősebb munkavállalók. Médiafogyasztásuk hagyományos: lapokat, magazinokat olvasnak, televíziót néznek, rádiót hallgatnak, de kilencven százalékuknak van Facebook-profilja. Ők még bemennek a bankfiókba, és személyesen intézik a pénzügyeiket. Hisznek abban, hogy gondoskodni kell a gyerekeikről.
- X generáció (1965–79) MTV-generációnak is nevezik Képviselői még fogyasztják a hagyományos médiát, otthonosan mozognak a digitális világban, és heti hét órát töltenek a Facebookon. Pénzügyeiket online is bonyolítják, de hisznek a személyes ügyintézésben. Vállalkozó szemléletűek, és márkahűség jellemzi őket. Jelzáloghitelük van, de igyekeznek gyarapítani a családi vagyont – a nemzetközi adatokból úgy tűnik, ebben ők az utolsó nemzedék. Gondoskodnak idős szüleikről.
- Y generáció (1980–94) Tagjainak a kilencvenöt százaléka még néz tévét, de Netflix-előfizetésük is van. Otthonosan mozognak a mobileszközök világában. Nem kifejezetten márkahűek. Diákhitellel a nyakukban lépnek a munkaerőpiacra, ez késlelteti a családalapításukat és a lakásvásárlást. Pénzügyileg instabilnak tartják ezt a nemzedéket. Azonnal továbbállnak, ha elunják a feladataikat.
- Z generáció (1995–2009) Képviselői tízéves korukban megkapták az első mobiljukat, ezekkel a készülékekkel nőttek fel, átlagosan napi három-öt órát töltenek a telefonjukkal. Látták az Y generáció küzdelmét, így el akarják kerülni az adósságot. Mobilon bankolnak, hajlamosabbak a megtakarításra, mint az előző nemzedék, de vállalkozásban nem gondolkodnak.
