– Bár a tőkebefektetés mindenkinek jól jön, sokan megrettennek a „kockázati” jelző hallatán, azt pedig még kevesebben szeretnék, ha a cégük irányításába kívülről beleszólnának. Hogyan oszlik meg a kockázat a résztvevők között?
– A külső tőkebevonást fontolgató vállalatoknak elsősorban azt kell mérlegelniük, akarnak-e egy kívülről érkező új és legtöbbször más szemléletű tulajdonost, amelyik „belelát a lapjaikba”. Hiszen ilyenkor első lépésként általában együtt tesszük rendbe a céget. Átnézzük a könyvelést, a számviteli és az ellenőrzési gyakorlatot, felügyelőbizottságot hozunk létre. Ezt sok családi társaság nem meri meglépni, de hosszú távon egyértelműen megéri bevállalni. Ráadásul empatikus megközelítést alkalmazunk: csak kisebbségi tulajdonrészt szerzünk, sose nő 49 százalék felé a részesedésünk az adott cégben; továbbá nem kérünk ügyvezetői jogokat vagy részvételt sem az operatív irányításban. A tőkebefektetéshez kapcsolódó hozamelvárásunk sem irreális, hanem az adott ágazatban működő, az átlagosnál hatékonyabb vállalatokéhoz igazítjuk. De hát részvételünk célja is ez: a hatékonyság növelése. Az exitstratégiában pedig fontos irány, hogy az eredeti tulajdonosok általi, valamint a cég erőforrásaira épülő visszavásárlás preferált. Ezt a visszavásárlást pár év után bármikor, a szerződésben előre rögzített, szabott – elvárt hozamot is tartalmazó – áron tehetik meg. Az egész döntési folyamat az elejétől a végéig nyomon követhető, transzparens, minden lépést az ügyféllel közösen viszünk végig. Nincsenek fekete foltok, kellemetlen meglepetések az utolsó pillanatban – sose fordul például elő, hogy az ügyfél elé kerül egy olyan szerződés, amelyet nem ismert már korábban az elejétől a végéig.
– Ezzel talán sikerült eloszlatni pár aggodalmat. De mik a kockázatok az egyes tőkealapok részéről?
– Befektetésünk során együtt élünk a cégekkel: a siker és a bukás is közös lesz, hiszen alapvetően a vállalatokon keresztül az emberekbe fektetünk be. Tág a portfóliónk, a járműipartól az egészségiparig sokfelé megfordulunk; a rizikót ezzel a diverzifikációval is csökkentjük, valamint azzal, hogy különböző érettségű társaságokkal dolgozunk, azaz ügyfélkörünkben nem csak a kiemelt kockázatot képviselő startupok találhatók meg. Kisebbségi befektetők vagyunk. A „szoros emberfogás” is fontos, azaz közelről figyeljük a kiválasztott cég életét, fejlődését. Heti, havi és negyedéves riportok is vannak, cégfelelős foglalkozik a vállalkozással, felügyelőbizottságot állítunk fel, és ha netán probléma adódik, komplett csapatok állnak készen gyorsan a megoldására. Nehéz helyzetekben azonnali, a sokszor értéket romboló kilépés helyett észszerű átstrukturálásban gondolkozunk, sőt hajlandók vagyunk faragni a hozamelvárásunkból is. Így a működésünkben felfedezhető egy társadalmi felelősségvállalási motívum, hiszen a magyar kkv-szektor fejlődési periódusban van, folyamatosan változik, fontos a jó kapcsolatok kialakítása, megőrzése. Pénzügyi tudással és magyar szívvel építkezünk, hosszú távra előretekintve.
– Jelenleg négy tőkeprogramja működik az alapkezelőnek. Miben különböznek egymástól?
– Az első, 2012 óta élő alapot, a maga módján magyar és EU-s unikumot jelentő névadó Széchenyi Tőkebefektetési Alapot (SZTA) tavaly nyolcmilliárd forinttal tőkésítette fel a pénzügyi tárca. A 2017-ben, ugyancsak nyolcmilliárdból létrehozott Irinyi II. és az idén induló Irinyi I. kockázatitőke-alap az újraiparosítási stratégia kiemelt ágazataihoz kapcsolódóan finanszíroz befektetéseket, elsőként Budapesten és Pest megyében, de hamarosan a központi régión kívül is. Szintén a múlt évben alakult a húszmilliárd forintos keretösszegű, a magyar kkv-piacon egyedülálló Kárpát-medencei Vállalkozásfejlesztési Kockázati Tőkealap, valamint az idén alapítottuk meg a kuriózumnak számító Nemzeti Tőzsdefejlesztési Alapot. Ez utóbbi 13 milliárddal indult, de várható a bővítése is. Erre azért van szükség, mert a tőzsdei cégek esetében nagyobb az átlagos befektetett összeg, akár milliárdos is lehet. Az alapok futamideje tíz és tizenöt esztendő közötti, tehát nem éves költségvetésekben gondolkodunk. Ha pedig látszik, hogy egy alap sikeres, akkor, úgy vélem, a tulajdonosi jogokat gyakorló Pénzügyminisztérium nyitott lehet a további bővítésre. Új és új konstrukciókat vezetünk be, ahogy ez az SZTA-nál is történt.
Minden esetben van privát partnerbefektetőnk – egyes konstrukcióknál nyilvánosan kiválasztva –, egyedül sehova sem fektetünk, több szem többet lát alapon. Az általunk nyújtott szolgáltatásokat akár egy magyar modellnek is nevezhetjük, mert vannak ugyan az unióban hasonló programok, de olyan típusú, amelyik a teljes kkv-palettát lefedi startuptól a tőzsdére vitelig, biztosan nincs. Csak az idén harminc-harmincöt új invesztíciót viszünk végig, ami azt jelenti, hogy a kétlépcsős döntéshozáson – befektetési bizottsági és igazgatósági szint – áthaladva több mint nyolcmilliárd forintos elköteleződés várható az év végére.
– Fokozatosan csökken az ingyenpénz, a vissza nem térítendő uniós támogatások súlya. Érzik már ezzel párhuzamosan az érdeklődés megugrását a kkv-k részéről?
– Igen, van egy ilyen tendencia is, azonban az SZTA esetében nem az az elvárás, hogy ingyenesen, hanem az, hogy kellően megalapozottan, reális kondíciókkal és üzleti kockázatot felvállalva fektessünk be. Ennek megfelelően nem tekintjük konkurenciának a még mindig elérhető ingyenpénzt, a vissza nem térítendő támogatást. Ennek is megvolt a szerepe, gyors tőkepótlásra tökéletesen megfelelt a magyar kkv-knak, amelyek ezt maximálisan ki is használták. Azonban olykor paradox helyzet alakulhatott ki azzal, hogy a cégek akkor is „ráugrottak” egy pályázatra, ha nem volt számukra ténylegesen szükséges az adott forrásbevonás, miközben lekötötte a működéshez szükséges forgóeszközöket, így akár tönkre is mehetett, „kiszáradhatott” a vállalat, bár időközben beruházási boomot hajtott végre gépbeszerzésekkel, infrastruktúra-fejlesztésekkel. Ezzel szemben a visszatérítendő konstrukciók előnye hosszú távon az, hogy van egy nevelő hatásuk, elősegítik a lehetőségek, erőforrások racionális számbavételét, továbbá ezen keresztül kikényszerítenek egy felelős vállalatvezetést, tulajdonosi magatartást.
HÁROM PÉLDA
A nyár elején szavaztak bizalmat a Boardy on Board prémium kategóriás roller-előállító cégnek, hogy rendes üzletfejlesztést tudjanak véghez vinni a marketingtől a gyártásig. Bár az árak is magasabbak itt, mint az áruházi társaknál, de meggyőző volt a fejlesztői és a privát tulajdonosi kör, amely korábban „nulla marketingkiadással” már közel száz darabot eladott a közösségi hálózaton keresztül.
Nagy reményekkel indult néhány éve egy régebbi kedvenc, a Crown Foods Kft. is, amelyik magyar típusú pereceket és hasonló reggeliző-street food jellegű termékeket visz a piacra, tapasztalt csapattal és tulajdonossal. „Nyögvenyelős” lett az indulás, mert a második egység látványosan megbukott, komoly veszteségek érték a céget, így reorganizációs folyamat indult el. Végül a franchise mellett döntöttek, több helyen nyitottak üzletet, és új szolgáltatásként cateringet is nyújtanak informatikai cégeknek, ami szájhagyomány útján gyorsan elterjedt a piacon. Ma már a fejlődési pálya nem kérdőjeles.
A Biopolus Technológiák Zrt. is nagy kedvenc. Ez a társaság egy magyar szellemi terméken alapuló biológiai szennyvíztisztítási technológiát fejlesztett, amely már a gyakorlatban is bizonyított. Egy holland sörgyár víztisztító egysége működik ezen az elven; ez kis túlzással olyan, mint egy botanikus kert, hiszen növények tisztítják a szennyvizet. Az igazgató szerint nem kérdés, hogy világsikerre van ítélve a magyar ötlet, már csak azért is, mert zsúfolt, túlnépesedett városokban is jól használható, kis helyen elférő technológiáról van szó.
