A Deloitte kutatása több mint 300, különböző iparágban tevékenykedő transzformációs vezető válaszai alapján arra kereste a választ, mi szükséges a vállalati transzformációs programok hatékony kivitelezéséhez. „Az átalakulás nem egyedi eseményekre adott különálló válasz. Ez egy olyan vállalati képesség, amelyet minden szervezet DNS-ébe be kell építeni, hogy segítse a folyamatos és hatékony változást. Bár minden szervezet egyedi komplexitással szembesül az átalakítási programok tervezése és végrehajtása során, a CTrO tanulmány megállapításai betekintést nyújtanak a transzformációs vezetők által levont tanulságokba és a sikertényezőkbe.” – mondta Kiss Dániel, a Deloitte Magyarország technológiai tanácsadás üzletágának partnere.
A transzformációs törekvések három fő csoportba sorolhatók. A válaszadók 42 százaléka az üzlet bővítését jelölte meg, beleértve a meglévő bevételi források növelését és a szomszédos piacokra való belépést is. A válaszadók 37 százaléka szerint a transzformáció fő oka az üzlet optimalizálása, ideértve a működés racionalizálását, a teljesítmény javítását és a beruházások finanszírozására szolgáló készpénztartalékok képzését is. A válaszadók 21 százaléka szerint pedig az üzleti tevékenység újragondolása miatt van szükség átalakulásra, ami magába foglalja az új piacokra való belépést és diszruptív változásokban betöltendő vezető szerepet is.
A tanulmány három olyan jellemzőt talált, melyek előre jelezhetik a transzformáció várható sikerét, ezek a felsővezetői és a transzformációs vezetői elkötelezettség, valamint a pénzügyi ráfordítás. A megkérdezett vezetők közel 50 százaléka mondta, hogy a befektetés megtérülésének kimutatásához szükséges megfelelő időhorizont kritikus sikertényező. Akik sikeres átalakítást hajtottak végre, a menedzsment tagok idejének legalább 18 százalékát a program irányítására és alakítására fordították. A nyílt, közvetlen kommunikációban megjelenő igazgatói szintű támogatás a vezetők 38 százaléka szerint kritikus fontosságú a sikerhez.
A transzformációs vezetők átlagosan idejük felét szentelték az átalakítás folyamatának, a legtöbb válaszadó szerint a sikerhez legalább 60-65 százalékra kell növelni az elkötelezettséget.
Kritikus sikertényező az elegendő és megfelelően beosztott pénzügyi keret is: a felmérésben részt vevők fele jelezte, hogy szervezete az éves bevétel 1-5 százalékát fordítja átalakítási programokra, míg 22 százalék az éves bevétel 6-10 százalékát. Az átalakítási költségvetés legjelentősebb részét a technológiára fordították, ezt követik az üzleti változások megvalósítása, mint például az ügyfélélmény javítása, stratégia kialakítása vagy üzleti modell létrehozása. A folyamatok átalakítására a keret 18 százalékát használták fel, ebben az automatizációt, optimalizálást, és az ezekhez tartozó tanácsadás értendő. A válaszadók 52 százaléka vélte úgy, hogy a tehetségek gondozására nem fordított elég pénzt, 31 százalék pedig a változásmenedzsmentet és kommunikációt jelölte meg, mint alulfinanszírozott folyamatokat: ez kihívásokhoz vezethet az elfogadás, a programba vetett bizalom vagy a tiszta jövőkép terén. „A tanulmányból egyértelműen kiderült, hogy aki több pénzt akar keresni, annak a változásokra költenie kell, méghozzá jól meghatározott, előre elgondolt stratégia alapján. Ráadásul, ahogy azt a sikeres szervezetek példáján látjuk, az egyre gyorsabban változó környezet miatt szükség van egy állandóan elérhető átalakítási képességre, ezért ma már egyre több helyen látni dedikált transzformációs vezetői szerepköröket, folyamatosan működő TMO-val (Transformation Managament Office), vagyis átalakítás-irányítási irodával és csapattal.” – tette hozzá Kiss Dániel.
