A Heineken háromszáz márkanév alatt értékesít sört százkilencven országban. A multinacionális vállalat eddigi modellje az volt, hogy a regionális márkákat helyben gyártotta, majd ezeket a nagyobb piacokra exportálta. Így például amikor 2015-ben megvásárolta a Red Stripe nevű jamaicai sört, annak előállítását is visszatelepítette a szigetországba. Hasonló történt a mexikói Dos Equisszel is, annak ellenére, hogy ebből a termékből az Egyesült Államokban fogy a legtöbb. Ennek a szisztémának jócskán betett, amikor a mexikói kormány nem létfontosságúnak ítélte meg a sörkészítést, és a pandémia által kikényszerített korlátozásokat a gyárakra is bevezette – átmenetileg be kellett zárniuk. A Heineken azonban nem adta fel: a címkéket és az üvegeket Hollandiába szállította át, s ott gyártott. Azóta egyébként újraindult a termelés a mexikói üzemben, viszont
a multi tanult a leckéből, és fokozottan odafigyel legnépszerűbb brandjeinek előállítási helyére.
A globalizált világ ellátási gondokkal küzd: nincs csip, leállni kényszerülnek az autógyárak, az italgyártók pedig kifogynak a palackokból, az áruházakba nem érkeztek meg a karácsonyi készletek, az egekben a raktárkapacitások és a szállítási árak. A jelenlegi helyzet üzleti modelljeik újragondolására kényszeríti a termelőket. A cégek hosszú évtizedek óta a költségelőnyöket keresték, amikor kiválasztották a beszállítóikat, megtervezték globális ellátási láncaikat, felépítették az üzemeket, kikalkulálták az ideális készletmennyiségeket. Ezt a modellt nevezik „just in time” szisztémának, ami azt jelenti, hogy az előállításhoz szükséges anyagok „épp időben” érkeznek meg a felhasználás helyére, ily módon csökkentve a raktározási költségeket. Másként megfogalmazva: a szállítóeszközök (konténerek, hajók, kamionok, vasúti szerelvények) vették át a raktárak szerepét.
A módszer szerves eleme a rövid távú szerződés, hogy minél gyorsabban tudjanak reagálni a kereslet-kínálat változására.
A cél a lehető legnagyobb hatékonyság volt – ez vezérelte azt, hogy távoli országokba szervezték ki a tevékenységet a kisebb bérköltségek miatt, vagy hogy minél alacsonyabb társaságiadó-kulcsot alkalmazó országokban létesítettek telephelyeket. Ebből a mixből világszintű, bonyolult, nagyon sok részből álló beszállítói hálózatok épültek ki. Az egész tehát a kiadások mérsékléséről szólt, nem pedig a rizikóról. A pandémia alatt világossá vált, hogy ha teljesen nem is, de néhány fontos elemében ez az eljárás tarthatatlan, hiszen megjelent a kockázat. A McKinsey tanácsadó cég által végzett globális felmérés szerint a járványidőszak elején a beszállítói láncokért felelős vezetők 73 százaléka számolt be ellátási problémákról.
Fotó: Getty Images
A társaságok most már igyekeznek jelentősebb készleteket kiépíteni, hosszabb távú szerződéseket kötni. Szűkebbre húzzák az ellátási láncokat, nagyobb hangsúlyt helyeznek a helyi, regionális beszállítókra, az alapanyag-ellátásra. Gyakorlatilag optimalizálják a működő tőkét, átállnak a „just in case”, „a biztonság kedvéért” modellre. A helyzetet azonban nemcsak a pandémia bonyolítja, hanem például a geopolitikai feszültségek növekedése és a környezetvédelmi normák szigorodása is. A kínai–amerikai szembenállás mellett megjelent a nyugati–orosz oppozíció, főleg az energiaellátás, az energiaárak terén kiéleződve. A környezetvédelmi vállalások teljesítése új beruházásokat igényel. Ez a három tényező (szűkebb beszállítói láncok, geopolitikai feszültségek, klímavédelmi beruházások) a költségszint megemelkedését idézi elő, cserébe kevésbé kockázatos termelési rendszereket hoz magával. Ez azt jelenti, hogy
a következő évek tekintetében erősebb inflációs környezetre kell felkészülnünk.
A Ford és a General Motors például eddig „szimpla” beszállítói szerződések alapján vásárolta meg az autóikba beépítendő félvezetőket. Most ezeket partnerségi kontraktusokká alakítják át. A Volkswagen sorra köti át hosszabb távra a szerződéseit. A kínai energiavállalatok egymás után hozzák tető alá a húszéves kontraktusokat – például amerikai cégekkel – cseppfolyós földgáz (LNG) vételére. Ez a korábbi futamidő minimum duplája. A McKinsey közelmúltban végzett felmérése alapján a társaságok 61 százaléka növelte meg kulcsfontosságú alapanyagainak a raktárkészletét, s 55 százalék kötött olyan szerződéseket, hogy adott esetben ezeket több forrásból is beszerezhesse.
A teljes cikk a Figyelő hetilap legfrissebb számában olvasható.
(Borítókép: Heineken Hungária sajtó)
