Miközben a magyar családi vállalkozások jó része keresi a sikeres generációváltás receptjét, a Master Goodnál már hosszú évekkel ezelőtt, zökkenőmentesen lezajlott a második nemzedék menedzsmentbe történő integrációja. „Az eredményes generációváltás alapja nálunk szerintem a szüleinktől, nagyszüleinktől örökölt gének mellett – a baromfitenyésztést tekintve mi képviseljük az ötödik nemzedéket a famíliában – az a neveltetés, amely már a gyerekkortól kezdve a munka tiszteletéről és a baromfitenyésztés iránti elköteleződésről szól. Ezért volt természetes az is, hogy a bátyámmal már az egyetem mellett a családi cégben dolgoztunk. Mikor édesapánk látta, hogy emberileg és szakmailag egyaránt éretté váltunk, megvolt a bátorsága ahhoz, hogy hátrébb lépjen a stratégiaalkotás területére, s még élete teljében átadja nekünk az operatív irányítást” – elemezte a helyzetet Bárány Péter.
Érdekesség, hogy míg bátyja, Bárány László állattenyésztő agrármérnökként végzett, s jelenleg a kereskedelmet, valamint az élelmiszeripari területet irányítja, addig Péter gazdasági agrármérnökként szerzett diplomát, és a mezőgazdasági szegmenst vezeti.
Fejlődés
A Master Good az elmúlt öt évben 45-ről 110 milliárd forintosra növelte forgalmát. 2019-ben pedig közel 4 milliárdos, zöldmezős beruházással – döntően magyar berendezéseket telepítve – a távoli Vietnamban adták át az induláskor évi 6 millió, később 40 millió csirke feldolgozására bővíthető első külföldi üzemüket. Tavaly a piacvezető baromfitermékeket gyártó Sága Zrt.-t vették meg angol tulajdonosától.
„A stratégiai döntések alapja az, hogy édesapámmal együtt, hárman, minden hónapban tartunk egy olyan tulajdonosi megbeszélést, amely a multinacionális vállalatoknál megszokott igazgatósági ülésekre hasonlít. Az itt született határozatok egy része a problémák megoldásával kapcsolatos. Ilyen volt például, amikor ki kellett találnunk, hogy a telepeken mihez kezdjünk a trágyával, mert azt senki sem veszi át. Ebből indult az ötletelés, és a végén megszületett az innováció, melynek keretében a trágyát feldolgozzuk és növényi tápanyagként értékesítjük. Ehhez készítettünk először koncepciót, majd befektetési tervet. Kiszámoltuk, mekkora az invesztíció megtérülése, s miután a számok is visszaigazolták a döntést, akkor kezdtünk hozzá a beruházáshoz” – fejtette ki az ügyvezető.
A tulajdonosi döntések másik fajtája a felmerülő fejlesztési, bővítési lehetőségek analizálásával függ össze.
Idetartozik az akvizíciók témája is – ezek kapcsán szintén kiszámítják a várható megtérülést, kielemezve azt is, hogy rendelkezésre áll-e a befektetéshez szükséges pénzügyi fedezet. „Ilyenkor nem egy problémát szükséges megoldani, hanem egy lehetőséget kell a hosszú távú stratégia és a piaci kilátások szerint megítélni, eldöntve azt, hogy belépünk-e az adott piacra, vagy sem. Természetesen ehhez is megfelelő tőkeháttér kell; itt előnyös, hogy felelősen gazdálkodó családi cégként évtizedeken keresztül alig vettünk ki osztalékot, beruházásokba forgattuk vissza a nyereséget. Meggyőződésünk ugyanis, hogy az a vállalat, amelyik eredményének a kilencven százalékát folyamatosan visszaforgatja, biztosan tud fejlődni. Ahol évente padlássöprést tartanak, ott a jövő nem biztosított. Mindig úgy hozzuk meg a beruházási döntésünket, hogy annak vagy költségoldalról megtakarítási, vagy az árbevétel szempontjából növekedési vonzata legyen” – magyarázta a szakember.
Keleten
Azonban hiába a korábbi trendek alapján készített stratégia, ha olyan váratlan helyzet adódik, mint amilyet a Covid teremtett a nagyvilágban.
Amikor tavalyelőtt megkezdte a termelést a vietnami üzemük, még senkiben sem merült fel, hogy a járvány miatt 2020 tavaszán teljes zár alá vonják az országot. A múlt év végére azonban visszaállt az élet rendje, és a Viet Avis üzeme is visszatért a napi 18 ezer csirke vágásához. „2020 elejéig intenzív szakmai felügyelet alatt tartottuk a céget: havonta-másfél havonta járt ki hármunk közül valaki. Amióta viszont a pandémia felütötte a fejét, nem tudunk bejutni az országba. Szerencsére olyan jól felépítettük a szervezetet, hogy a személyes részvételünk nélkül is megfelelően működik az üzem. Ehhez az kellett, hogy Vietnamba azt a saját fejlesztésű, nálunk is alkalmazott vállalatirányítási és informatikai rendszert telepítsük ki, melynek révén minden kritikus folyamat valós időben, Kisvárdáról is követhető. Emellett pedig sikerült egy olyan – félig vietnami, félig magyar – cégvezetőt találnunk, aki mindkét vállalati kultúrát ismeri, és akiben abszolút megbízhatunk” – mondta Bárány Péter.
Sága
A cégkultúra szempontjából természetesen messze kisebb kihívást jelentett a Sága-akvizíció.
Itt az jelentette az újdonságot, hogy a Master Good által eddig kevésbé ismert technológiát képviselő feldolgozás területén is térhódításba kezdtek. „Cégünk stratégiájának megfelelően a Sága részvényeinek a 100 százalékát vásároltuk fel. A döntés azért született meg, mert 2019 közepén a társaság eladóvá vált, s amellett, hogy erős márkát képvisel, olyan termékportfóliója van, amellyel a feldolgozott áruk piacán – a termelési integrációt is erősítve – tovább bővíthetjük a kínálatunkat. Az a tervünk, hogy komoly technológiai fejlesztéseket hajtunk végre a termelésbővítés és a hatékonyság növelése, valamint az új, kiváló minőségű produktumok létrehozása érdekében” – taglalta a vállalatvezető.
Kihívások
Bárány Péter azt is elmondta, hogy ha nem is a Vietnamban tapasztalt mértékben, de a magyar piacon szintén megérezték a Covid kedvezőtlen hatásait. Számukra az igazi kihívást a járvány első hullámához kapcsolódó kiszámíthatatlan helyzet jelentette azzal, hogy miközben a kiskereskedelmi kereslet felfutott, a forgalmuk közvetlenül több mint 20, áttételesen akár a 40 százalékát is lekötő horeca (hotel, étterem, kávéház)-szektor felé a bezárások miatt gyakorlatilag leállt az értékesítés.
„Mivel egy váratlan krízishelyzetben mindig a kezdeti időszak jelenti a legkomolyabb megpróbáltatást, számunkra is a pandémiához kötődő első lezárás volt a legnagyobb kihívás, amikor a biztonságra törekedve lecsökkentettük a vágást, miközben elkezdtünk intenzíven újabb piacokat keresni. Az újrastrukturálást olyan sikeresen hajtottuk végre, hogy amikor ismét elindult a horeca, már több terméket tudtunk eladni, mint a járvány kirobbanása előtt. Más kérdés, hogy miközben ezt az akadályt sikerrel vettük, időközben majdnem megduplázódott az energiahordozók ára, és a takarmányokért is több mint 30 százalékkal többet kell fizetni.
Mindez újabb jelentős kihívás az élelmiszeripar számára, mert az áruházláncok ugyanakkor igyekeznek kitámasztani a drágítások ellen”
– értékelte a helyzetet a szakember.
Mivel áremelésre csak behatárolt lehetőségek adódnak, a saját portájukon kell megtalálniuk a hatékonyságnövelés és a költségcsökkentés eddig feltáratlan területeit. A Master Good többek között ezért is erősíti az értéknövelt tanyasi csirkékkel kapcsolatos programját, miközben az energiadrágulás ellensúlyozására folyamatosan bővíti a zöldenergiához kötődő befektetéseinek a körét. A tapasztalataik ugyanis azt mutatják, hogy számtalan olyan, a környezetvédelem ügyét is szolgáló beruházásra van már lehetőség – például a napkollektorok esetében –, amely ugyan az indulásnál invesztíciót igényel, de ez viszonylag hamar megtérül, s utána az energiamegtakarítás révén jelentősen csökken a működési költség.
Ami a jövőt illeti, Bárány Péter szerint egyértelmű, hogy mivel a magyar piac a méreteinél fogva igencsak korlátos,
az export területén kell kihasználni a további növekedési lehetőségeket.
Ehhez a magyar családi vállalkozásból – az ázsiai piacon gyártóként is megjelenve – nemzetközi szereplővé vált Master Good már megteremtette a szükséges feltételeket. A cégcsoport a legmodernebb technológiákat alkalmazva az egész közép- és kelet-európai régióban egyedülállóként szavatolja, hogy a takarmánykészítéstől a termékfeldolgozásig – a vevői igényeknek megfelelően – GMO-mentes produktumokat állít elő.
A cikk a Figyelő hetilap szeptember 9-iki számában került publikálásra.
(Borítókép: Getty Images)
