Ráerősít a hulladékgazdálkodásra a Mol, folytatva az új tevékenységek felé nyitó stratégiáját – mondta Hernádi Zsolt, a csoport elnöke a Világgazdaságnak adott interjúban.
Hogyan érintette a Molt a koronavírus-járvány a versenytársaihoz viszonyítva?
Ez a több szempontból is szokatlan év számunkra a járvány kitörése előtt néhány héttel kezdődött, amikor az OPEC-tagországok nem tudtak megállapodni az olajárakat mesterségesen magasan tartó termelési kvótákról. Nemcsak a szaúdiak és az oroszok nyitották meg ekkor a csapokat, hanem az Egyesült Államok olajtermelése is újabb rekordmagasságba emelkedett. Ebbe a túlkínálatos helyzetbe érkezett meg a koronavírus, a visszaszorítását célzó korlátozó intézkedésekkel együtt.
A hirtelen keresletcsökkenés korábban sosem látott mélységekbe taszította az olajárakat, rövid ideig még negatív amerikai olajár is kialakult, vagyis a termelő azért fizetett, hogy a megtelt raktáraiból elszállítsák az olajat. Régiónk helyzete nem különbözött a világpiaci tendenciáktól. A Mol üzemanyagai iránt is 30-40 százalékkal esett a kereslet néhány hét alatt a főbb európai piacainkon. Kerozineladásunk a légi forgalom lezárása miatt az előző évinek az 5 százalékára csökkent. És ha mindez nem lett volna elég, a tőkepiacokon, a befektetők körében is felerősödtek a klímaváltozással és a szén-dioxid-kibocsátással kapcsolatos hosszabb távú aggodalmak, ezen a területen pedig az olajipar eleve hendikeppel indul. Így talán kevéssé meglepő, hogy az olajipar globálisan a legrosszabbul teljesítő szektor volt eddig 2020-ban a részvénypiacokon. A mélyponton nézve az iparág tőzsdei értékének több mint a felét vesztette el egy év alatt, az elmúlt hetekben az oltással kapcsolatos hírekre valamelyest javult a helyzet. A Mol többé-kevésbé együtt mozgott a szektorral, de az utóbbi időben már a jobban teljesítők között van, hiszen pénzügyi eredményeink alapján is az ellenállóbbak közé tartozunk.
Miért tartozik az ellenállóbbak közé a Mol?
Milyen kihívásokkal járt a járvány a működés szempontjából?
Piaci súlyunknál fogva a régióban ellátási felelősségünk is volt és van, ezért 24 órában üzemeltünk, ügyelve a munkatársaink egészségének védelmére. Prioritás volt, hogy biztosítsuk a folyamatos működést a rendkívüli járványhelyzetben is. Budapesti központunk munkatársainak mintegy 90 százaléka otthonról dolgozott. Már csaknem húszmillió dollárt fordítottunk a járvány elleni védekezésre. Az alapvető védőfelszerelések (maszkok, kesztyűk) beszerzése mellett rendszeresen teszteljük munkatársainkat, rekordidő alatt álltunk át fertőtlenítőgyártásra, segítve a globális áruhiány időszakában a kormányzati védekezést is. A mai napig csaknem százezer darab különböző koronavírus-teszttel monitoroztuk a vállalatcsoport vírushelyzetét.
Miben más a vírus második hullámának a hatása?
A kormány, a többi európai országhoz hasonlóan, egy sokkal célzottabb védekezési stratégiát választott, ennek eredményeként a gazdasági folyamatok kevésbé akadtak meg. A magyar gazdaság a sokkal nagyobb fertőzöttség ellenére sem állt le, egyelőre a mobilitási veszteség is sokkal kisebb. Ez természetesen változhat az intézkedések további szigorításával, de most úgy látjuk, hogy az idei üzemanyag-eladásunk mintegy 10 százalékkal lesz alacsonyabb a tavalyinál. A harmadik negyedéves adatok alapján az EBITDA-nk ugyan több üzletágban csökkent, de mindenütt pozitív volt, sőt a fogyasztói szolgáltatások területén és a gázüzletágban nőtt is.
Mit tanult a Mol a vírus okozta gazdasági helyzetből?
Úgy tekintettünk rá, hogy máris bekövetkezett, amit a 2030-ig szóló stratégiánkban előrevetítettünk, vagyis hogy 2040 környékére 30-40 százalékkal esik a folyékony üzemanyagok iránti kereslet. Tesztelhettük, mennyire vagyunk felkészülve egy ilyen helyzetre, mennyiben támaszkodhatunk az alternatív piacainkra. Rögtön kiderült, hogy abszolút jó irány volt a petrolkémiai tevékenység szélesítése, az értéklánc bővítése. A megnövekedett higiéniai követelmények, a védőfelszerelések és orvosi eszközök iránt megugró kereslet a járvány idején is biztosította a petrolkémiai üzletág profitabilitását. Különösen, hogy az olajkereslet csökkenése miatti alacsony olajárak jelentősen növelni tudták a speciálisan olajalapú műanyagok versenyképességét ebben az időszakban. A 2030-as stratégia egyik sarokköve, a petrolkémiai diverzifikáció megerősödött. Az új poliolüzem, a butadién- és szintetikusgumi-gyártás jó döntésnek bizonyult, utólag is. A fókusz Pozsonyon, Százhalombattán és Tiszaújvároson marad, ott van meg a technológia és a szaktudás a folytatáshoz.
Ezek szerint nem változnak a korábbi célok?
Nem változnak, de a klímaváltozás okozta kihívások és a felgyorsult transzformáció miatt újabb céljaink is vannak. A szén-dioxid-kibocsátás csökkentése mellett nagyon fontosnak tartom a hulladék újrafelhasználásának kérdését is. Ezt is meg kell oldani, de Magyarország számára nemcsak kötelezettség, hanem kiváló lehetőség is. A körkörös gazdaságra építve nagyobb, mondhatni, stratégiai fókusz lesz hulladékkezelési tevékenységünkön. A Mol csoport ugyanis az egyik legösszetettebb hulladékgazdálkodási rendszert működteti a hazai ipari vállalkozások közül. Tervezzük, hogy egységesítjük ezt a rendszert, és hatékonyabban építjük be a körkörös gazdaságba. Ehhez megvan a tudásunk és az infrastruktúránk. Mintegy ezer saját hulladékgyűjtő helyünk van Magyarországon.
Évente 100-120 ezer tonna saját hulladék sorsáról gondoskodunk, ehhez jön a külső hulladék, például az elmúlt tíz évben begyűjtött, 65 ezer tonna fáradt olaj, amellyel 240 ezer tonna építőipari bitumen gyártását támogattuk. Vagy az az évi 500 ezer gumiabroncs-hulladék, amelyből gumibitument, abból pedig biztonságos utat készítünk. De azt is kevesen tudják, hogy két hulladékégetőnk is van, amelyek kapacitása évi 25 ezer tonna. A hulladékfeldolgozásba való bekapcsolódásunk a petrolkémiában is kiemelten fontos. Ezeket és még nagyon sok más tevékenységünket tervezzük egy rendszerbe rakni.
Jó választás volt a nem üzemanyagok kiskereskedelmének erősítése?
A szegmens jó teljesítménye azt mutatja, hogy vásárlóink igénylik a töltőállomásokon a minőségi termékeket és szolgáltatásokat. A nem üzemanyag jellegű forgalomban egyes, Fresh Cornerekben vásárolható termékek iránt még nőtt is az igény a járvány alatt. A stratégiai irány tehát jó: az értékesítési és kiszolgálási pontokká fejlődő töltőállomásaink megfelelő helyen vannak, és valós fogyasztói igényt elégítenek ki.
Kilép e tevékenységével a Mol a shopjaiból?
Vizsgáljuk a lehetőséget, elsősorban digitális megoldásokkal, de a mi erőnket továbbra is a fizikai jelenlétünk adja, vagyis hogy a vevők ismerik a márkánkat, és tudják, hol vannak a töltőállomások. Az üzemanyagpiacon három országban vagyunk piacvezetők, és a régió több más országában is ott vagyunk az első három helyen. Vásárlóink köre tehát széles, és rendszeresen látogatják a töltőállomásokat. Erre építhetők további szolgáltatások is, de most arra fókuszálunk, hogy az áru- és szolgáltatási portfóliónkat hogyan igazítsuk minél naprakészebben a folyamatosan változó fogyasztói elvárásokhoz.
Az Európai Unió 2030-ra a szén-dioxid-kibocsátás 55 százalékkal való csökkentését jelölte meg célként. Bevált az elektromobilitás és az autómegosztás?
E tevékenységeinket tesztüzemként kell felfogni, amelyekben úttörők voltunk. Annak idején beálltunk a Bubi mögé is. Megtanultunk új típusú gazdasági tevékenységeket, és készen állunk arra az időszakra, amikor a közösségi megosztó szolgáltatások már sokkal elterjedtebbek lesznek. Mostanában a szabályozókat igyekszünk meggyőzni az autómegosztás társadalmi hasznáról, mert ezek a járművek nem élveznek parkolási és más előnyöket, holott a magánautókhoz képest számos előnnyel járnak a közösség számára. Ez az üzletágunk még nem nyereséges, de most még úgy tekintünk rá, mint beruházásra a tanulásba, a jövőbe.
A vírushelyzet hatására módosítja-e a stratégiáját a Mol, vagy inkább ráerősít a bevált irányokra?
Bizonyos helyeken gyorsítanunk kell, például a klímaváltozással összefüggő területeken, mert változnak az európai előírások is. A Green Deal elfogadásával majd a teljes, 1800 milliárd eurós forrás 30 százalékát zöldberuházásokra kell költeni. Ez felgyorsítja a vállalati transzformáció szükségességét egy diverzifikáltabb, kevésbé üzemanyagon alapuló üzleti modell irányába. Egyben lehetőség arra, hogy külső forrást is bevonjunk a stratégia megvalósításához. Márpedig jelentős beruházásokra lesz szükség a sikeres átalakuláshoz. A petrolkémiai diverzifikáció mellett el kell mozdulnunk a körkörös forprofit (üzletszerű) gazdaság felé. Gyorsabban kell átalakítanunk a töltőállomásokat szolgáltató egységekké digitális eszközökkel és új szolgáltatások meghonosításával, hogy ellensúlyozzuk a folyékony üzemanyagok eladásának csökkenését.
Mit jelent a Molnak, hogy újra bekerült a Dow Jones indexbe?
Ötödik éve sikerül megfelelnünk azoknak a szigorú fenntarthatósági feltételeknek, amelyek alapján be lehet kerülni a Dow Jones több ezer vállalatot vizsgáló rangos indexébe, ez jelentős teljesítmény. A legfelső 10 százalékban vagyunk az upstream integrált olaj- és gázipari vállalatok között. Arra pedig kifejezetten büszkék vagyunk, hogy egyetlen vállalat vagyunk a rangsorban a fejlődő piacokról.
(Borítókép: Illegálisan lerakott szemetet szednek a Magyar Közút Nonprofit Zrt. munkatársai a Tisztítsuk meg az országot program első projektjének helyszínén, az M6-os autópálya Ercsi csomópontjánál tartott sajtótájékoztatón 2020. augusztus 26-án. (MTI/Koszticsák Szilárd)
