„Amikor 2004-ben a Gorenjéhez kerültem, az a márkaismertség tekintetében egy kiváló időszak volt: a szakmában sokan Gorenje éveknek is hívták a 90-es évek elejét, mert akkor a legnépszerűbb háztartási gép az ausztriai bevásárlókörutak során beszerzett Gorenje volt. Ennek komoly árnyoldala az volt, hogy a fagyasztóládákkal, meg a hűtőszekrényekkel egy olyan skatulyába zárták a márkát amiből csak rendkívül nehezen lehetett kitörni, megismertetve a piacot azzal, hogy a Gorenje már másról is szól”- elemez Füle Norbert, aki a Philips szórakoztatóelektronikai üzletágától váltott az akkor hűtőgép specialistának számító szlovén céghez.
Ennek kapcsán úgy látja, hogy számára a legnagyobb kihívást az jelentette, hogy miközben a holland multi rendkívül szabályozott, komoly protokollal rendelkező cég volt, a Gorenje a teljesen szabad menedzseri döntések mentén működött.
„Kereskedelmi igazgatónak érkeztem, de alig egy év múlva már cégvezető lettem. Itt voltam teljesen egyedül. Alacsony piaci részesedéssel, egy nem hatékony szervezettel, nem kompetens kollégákkal. A nagyon komoly bizonytalanság közepette mindenről nekem kellett döntenem – ráadásul szinte azonnal. Ezt csak rengeteg információgyűjtéssel, képzéssel, önképzéssel tudtam megoldani úgy, hogy közben a legjobb kollégáktól is sokat tanultam. Mert meggyőződésem, hogy ügyvezetőként egy döntést csak nagyon megalapozott információk alapján lehet meghozni.”
Ebben az időben azt látta: ahhoz, hogy versenyképessé váljanak, szinte az egész céget át kell alakítani. Már csak azért is, mert a 2008-as globális világgazdasági válság mélypontja a Gorenje életében 2012-ben érkezett el.
Füle Norbert (Fotó: Gorenje)
„A fordulópontot az jelentette, hogy akkor Bécsbe hívtak a regionális központba és úgy mentem ki, lehet, be fogják zárni a céget, mert veszteségesen, nem kellő hatékonysággal működünk. Egy olyan üzleti tervet tettem le, ami azt mutatta meg, hogy miként lehet kilábalni a bajból és ha ehhez megkapom a bizalmat és a teljeskörű döntési szabadságot, akkor Magyarországon is lesz még jövője a cégnek. Mert én mindig szerettem a dolgokat újraépíteni, új kollégákkal, új disztribúciós stratégiával, új termékbevezetésekkel, ami sikerült is.”
Miközben az újraépítésnek az akkori menedzsment 60 százaléka esett áldozatául a pazarló működést megszűntetve a költséghatékonyság javítására került a hangsúly.
„Abban az időben két központunk is működött, két ingatlannal, amit felszámoltam. Emellett a létszámot is drasztikusan csökkentettem, mert addig, amíg nem kezdtünk újra növekedési pályára állni, inkább kevesebb, de magasabb tudású és kompetenciával rendelkező, elkötelezett kollegákat választottam. Ennek eredményeként a 2013-as 6-7 milliárd forintos forgalmat a fúzió évére, 2018-ra 13 milliárdra növeltük, míg az idén már nettó 40 milliárd a tervezett forgalmunk.”
Az új munkatársak kiválasztása kapcsán az ügyvezető azt emeli ki, hogy számára mindig a szakmai kompetencia a legfontosabb. És miközben meggyőződése, hogy csak csapatban lehet eredményesen dolgozni, nem titkolja, hogy kicsit ódzkodik a rendkívül harsány, magas egóval rendelkező, egyéni teljesítményeket előtérbe helyező kollégáktól.
„Miközben próbálom azt a kínai céges filozófiát átemelni, amiben a közösség érdeke mindig az egyéni érdekek fölött áll, a szakmai tudás mellett olyan emberi tulajdonságokat is keresek a kollégákban, amiket magam is képviselek és amit másoktól is elvárok.”
A Gorenje újkori története a kínai tulajdonos megjelenéséhez kötődik. Ami azért volt törvényszerű, mert miközben az eminens szlovén cég a negyedik legnagyobb hűtőszekrénygyártó volt a kontinensen, a nemzetközi terjeszkedéshez ennek ellenére sem rendelkezett megfelelő erőforrással. Ráadásul a piac is alapvetően megváltozott azzal, hogy a korábban Európa-fókuszú világkereskedelemben, az elmúlt tíz évben, már erőteljesen a távol-keleti és a dél-amerikai piacok egyre dominánsabbá váltak. A Gorenje viszont a gyártás és a piaci értékesítés szempontjából is Európára fókuszált, ahol a termékeinek 99 százalékát értékesítette. Ezért törvényszerű volt, hogy egy olyan erős partnerre van szüksége, aki a globális piacon sikeresen tudja bevezetni a márkát.
„2017-ben a szlovén menedzsment nagyon jól látta, hogy Európán kívülre kell mennünk, hogy méretet tudjuk növelni. Első körben nem annyira befektetőt, mint inkább olyan partnert kerestünk Európán kívül, aki a világpiacon is erőteljesen képes promotálni a márkát. A próbálkozás olyannyira jól sikerült, hogy több nagy nemzetközi vállalat is bejelentkezett a cégért és mivel rendkívül értékesnek találták, gyakorlatilag egy licit indult el a vállalatért. Végül az ázsiai piac egyik vezető szereplője, a kínai Hisense lett a befutó, aki az akkori részvényárfolyam nagyjából háromszorosát fizette ki a Gorenjéért.”
Amely azért is volt különösen vonzó a Hisense-nek, mert így a háztartásigép piac nyolc nagy kategóriájából a Gorenje már hatot lefedett a saját gyáraival és gyártásával. A kínai cég ehhez tudott csatlakozni a saját hűtőgyártási profiljával, valamint a televízióival, a légkondicionálókkal, meg a sok más egyéb termékszegmensével. Ráadásul a Hisense akkor Európában még nem volt különösebben ismert név és ez az akvízíció úgy segítette márkanevének bevezetését, hogy közben az európai gyártást, disztribúciót és szakemberállományt is megszerezte.
Ebben az időszakban Füle Norbert legnagyobb menedzserkihívása az volt, hogy a felvásárlás időszakában, folyamatos kommunikációval megőrizze az elkötelezettséget a munkatársakban.
„Mivel egy ilyen időszakban a bizonytalanság könnyen káoszt szül az is kulcskérdés volt, mennyire gyorsan zajlik le az egyesülés, az új tulajdonos mennyire gyorsan tudja érvényesíteni a saját elképzeléseit és az eltérő vállalati kultúrát miként tudjuk a lehető leghamarabb harmonizálni a miénkkel. A Hisense profizmusát mutatja, hogy mindössze nyolc hónap alatt levezényelte a cégfelvásárlást és egészen konkrétan megmondták azt, hogy hol, ki fog maradni, melyik cég fog megmaradni, milyen jogi háttérrel, milyen márkával, milyen termékpalettával, milyen gyárakkal. Akkor mi húszan dolgoztunk a magyar leányvállalatnál és a fejlődést mutatja, hogy most harmincöten vagyunk.”
A fúzió után első körben a szlovén menedzsment fele önszántából távozott a Gorenjétől, ami utólag elhamarkodott lépésnek tűnik a részükről. „Igaz, hogy az első év nehéz volt, de utána megszoktuk egymást és már tudtuk, hogy az új tulajdonos mit vár, és az is kiderült, hogy mi mit tudunk nyújtani. A legnehezebb a teljesítménykényszert volt megszokni. Mert annak ellenére, hogy a Gorenje szlovén nemzetközi cég volt – amiben kisebbségi tulajdonosként a Világbank is szerepet vállalt – az a cégkultúra közel sem volt olyan teljesítményorientált, mint amit most a kínai menedzsment elvár. Nagyon konzekvensek: előbb elmondják, hogy mit szeretnének, aztán kifeszítik a maximumig a terveket. És akkor az a kérdés, hogy mennyire tudunk ezzel azonosulni.”
A cégfelvásárlás eredményeként a Hisense and Gorenje Europe központja a Gorenje korábbi bázisán, Ljubjanában működik, miközben Magyarországon is a korábbi Gorenje központban maradt a cég központja és bemutatóterme. „A felvásárlással olyan erőforrások nyíltak meg előttünk, amire korábban nem is tudtunk gondolni: ha például egy plusz gyárra van szükség Európában, a kínaiak azt megcsinálják. Alá kell támasztani üzleti modellel, hogy mire van szükség, milyen termékekkel, milyen áron, milyen lefedettséggel, ezzel milyen volument tudunk hozni, és ha a terv megalapozott megcsinálják. Így például az amerikai típusú hűtők Magyarországon kevésbé voltak népszerűek, mert az az árfekvés Magyarországon magasnak számított. Azt mondtuk: az átlag magyar vásárló azért nem veszi meg a nagyobb típusokat, mert dupla annyiba kerülnek, mint egy klasszikus hűtő. Ha viszont ezt az árkülönbséget lefelezzük, akkor már biztosan érdekesebb lesz a számukra. Miután elkészítettünk erre egy üzleti modellt, a kínai tulajdonos megteremtette ehhez a gyártási feltételeke Európában. Ahol Szerbiában – a szlovén gyökerek miatt is -, már négy gyára van a Gorenjének, akinek a magyarországi költségek már kicsit drágának számítanak a gyártáshoz.”
Az, hogy hirtelen a többszörésére nőtt a Gorenje árupalettája, Füle Norbert szerint azért is előnyös volt, mert a kiépített disztribúciós hálózatban, a márkaismertségnek köszönhetően nem a nulláról kellett elkezdeni az áruházi belistázást és a termék melletti érvelést.
„Már túl voltunk azon, hogy bizonyítani kelljen, hogy a termék potens lesz a kereskedő partner számára. De sok esetben még így sem hozunk be Hisense néven nagy háztartási gépet. Ezt csak a jövőben szeretnénk meglépni, mert a Gorenje márkanév még mindig nagyon-nagyon jól cseng az emberek fülében. És ezt, összekombinálva a kínai gyártással, meg a kínai gyártási hatékonysággal, egy rendkívül ütőképes kombináció született. A televíziók, a légkondicionálók viszont már Hisense márkanévvel kerülnek a magyar piacra. Hosszútávon azonban egy márkára épülő vagyis monobranding stratégiát szeretnénk folytatni”
A televíziópiaci áttörést jól mutatja, hogy miközben Magyarországon 2020-ban indulta el a tévé eladásokkal, a Hisense az eladás szempontjából már a harmadik legerősebb televízió márka, miközben a légkondícionálókból már a második évben bőven milliárdos forgalmat sikerült elérniük. Ez annak is köszönhető, hogy miközben az infláció minden gyártóra hatott, ennek a negatív hatását a Gorenje azzal kompenzálta, hogy a kínai erőforrások igénybevételével nem kellett olyan mértékben növelni az áraikat, mint a konkurenseknek. A márka számára az is komoly piaci lehetőséget teremtett, hogy amikor tavaly nyáron, a kormány bejelentette, hogy nem fogja dotálni az átlagfogyasztás fölötti áram áramfogyasztást, sok fogyasztó a modernebb, energiahatékonyabb készülékekre cserélte a régit. A kiterjesztett gyártói felelősség kapcsán megemelkedő kereskedői költséggel kapcsolatban a szakember szerint a nagy kérdés most az, hogy mindezt miként reagálja le a piac. De miközben jelenleg drasztikusan csökkenő piacról beszélhetünk Magyarországon, a Gorenje továbbra is a növekedési pályán tudott maradni.
Borítókép: Füle Norbert ügyvezető igazgató/Fotó: Goreneje
