A szakember azt mondja: „Az üvegplafon teljesítménnyel és kitartással áttörhető.”
– Most Nagy-Britanniában él és dolgozik. Mindig ilyen korán kezd reggel?
– Houstonban szoktam hozzá, hogy jó az irodába mindenki előtt beérni, hiszen csend van, és fel lehet készülni az adott munkanapra. Bár akkor kényszerből, a dugó elkerülése miatt kellett az ottani lakóhelyemről már fél hatkor elindulnom, de ma is gyakran jövök hétre.
– Ha az ember utánaolvas a karrierjének, akkor azt látja, hogy szinte az egész élete a Shellről szól. Hogyan került kapcsolatba a vállalattal? Nem hiányzott a változatosság?
– A Shell akkora cég és olyan sok országban van jelen, hogy nem hiányzott semmi, s a kellő változatosság, kihívás is mindig megvolt. A Sugárban dolgoztam, amikor az egyik esti műszakom során a Shell-hálózat egyik akkori vezetője (ezt persze még nem tudtam) fordult hozzánk panasszal, amelyet jól kezeltem és megoldottuk a problémáját. Mivel nem arra számított, hogy sima lesz a megoldás, felajánlotta: menjek el hozzájuk magyar kereskedelmi vezetőnek. Belevágtam, és 26 évesen nyolc szupermarketet indítottam el Magyarországon; már akkor országos tévéreklámunk volt. A cég már rendelkezett raktározási kapacitással, és mivel mindenki kétszer olyan idős volt, mint én, azt gondoltam, én fogok tanulni. Ehelyett engem jelöltek ki arra, hogy megoldjuk a nehézségeket: az egészet össze kellett hozni egy jól működő rendszerré. Jó tapasztalat volt, hogy megtanuljam: a dolgok megvalósíthatók, s az emberek motiválhatók.
– Mi jött ezután?
– Két esztendő múlva rám bízták a teljes magyarországi töltőállomás-hálózat irányítását, majd rá két évre kihívtak Angliába, hogy egy ottani kollégával együtt építsük fel és fejlesszük az akkor ott a hazainál fejletlenebb shophálózatot. Azóta létezik a Select boltláncunk, amelyet Európa- és világszerte nekem kellett beindítanom az egyes államokban: Görög- és Törökországban, Dél-Afrikában, ahol aztán több időt is töltöttem mint regionális és franchise-igazgató. Ezután tizenkét ország irányítását kaptam meg, szerencsére budapesti központtal. A lefedett terület aztán bővült, majd a németországi Shell rendbetételére ebből a pozícióból hívtak el.
– Miből tanult az évek során a legtöbbet?
– Abból, hogy a vállalatok sokkal nagyobb erőforrással rendelkeznek, mint az elsőre vagy éppen az aktuális eredményeiken látszik. Hiszem, hogy a lelkesedés, a hit és a lelkesítési képesség az, amely beindítja a kedvező irányú folyamatokat. A jó vezető tudja motiválni az embereit, és képes arra, hogy a saját elkötelezettségével érzelmileg bevonja a munkatársakat. E nélkül egyetlen cég sem működik: sokkal fontosabb az érzelmi intelligencia, mint a racionalitás.
Lényeges kérdés, hogy például mennyiben legyünk centralizáltak és mennyiben ne: míg brandként kenőanyagból egy típust árulunk minden államban, a helyi marketinget, bevezetési akciókat rábízzuk az egyes országokra, hiszen ők tudják, mi mozgatja meg az adott helyen az embereket. Pakisztánban például az jön be, hogy egy lóidomár táncoltat egy lovat a kútmegnyitón, míg Európában elég egy plakát és a díszítés. Talán jól igazolja az elgondolás helyességét az a tény, hogy az elmúlt öt évben az irányításommal a társaság globális kereskedelmi nyeresége 1,9 milliárd dollárról 3,5 milliárdra nőtt, a jelenlétünk pedig 67 országról 80-ra.
– Azt mondják, magyarként nehéz előrejutni egy globális szervezetben, és valóban, kevesen jutnak igazán magasra. Önnek hogyan sikerült?
– Azzal, hogy mindig megbízhatóan bizonyítottam, és nem féltem a kudarctól. Abban hittem, hogy ha valami nem sikerül, az is siker, ugyanis megtudom, hogy nem abban az irányban kell haladni. Például Németországban úgy indultam neki a nagy projektnek, hogy családostul kiköltöztem, s nem számított, hogy nem beszéltem a nyelvet, bár persze aztán gyorsan megtanultam. Mindenesetre az akkori közvetlen felettesem azzal biztatott: „Nem az számít, hogy tudsz-e németül, hiszen látod: ott vannak sokan, és mind remekül beszélnek ezen a nyelven, mégis csődközeli állapotba jutottak. Ide vezetőre van szükség, nem nyelvtanárra.” Látták rajtam, hogy maximális elkötelezettséggel, elhivatottsággal fogok neki a feladatnak, és akkor sem rettentem meg, amikor az első döntések hibásnak bizonyultak. Mást próbáltunk, s végül sikerre vezetett a törekvésünk: az iparágban Németország legnagyobb vállalatává nőtte ki magát a Shell, bevezettük a differenciált üzemanyagokat és a legsikeresebb törzsvásárlói programot. Az előnyünk, hogy márkát, minőséget adunk el megfelelő áron, és nem az, hogy olcsón.
Nem elég a kommunikáció, autentikusnak kell lenni és kitartani a meglévő értékeink mellett. Azt vettem észre, hogy bennem is ezt értékelték, s a fiatal, ambiciózus menedzsereknek, vezetőknek, akik nemzetközi karrierre vágynak, ugyanezt tanácsolom. Hiszek benne, hogy lehet nekik segíteni, és magam is figyelem a fiatal tehetségeket, vállalaton belül is. Azt üzenném nekik, hogy az üvegplafon teljesítménnyel és kitartással áttörhető. Persze a feladattal szemben alázatosnak kell lenni: magam például negyedévente egyszer beállok kutasnak. Büszkének is kell lenni, és soha nem feladni.
– Ha már a menedzser és a vezető szó is szóba került: ön szerint mi az alapvető különbség a kettő közt?
– A vezető irányít, vagyis irányt mutat, motivál, érzelmileg be tud vonni embereket. Nem csak egyet, sokat. Egy „supervisor”, ahogy én hívom, ezt nem tudja, s nem is feladata. Ő lehet kompetens, de nem képes motiválni. A vezetőt figyelik, követik, ez egy 24 órás szolgálat. Hamar kiderül, ha valaki nem hű önmagához.
A munkatársak elismerése nem mindig pénzkérdés, és egy-egy helyzetben nem elég a fizetés. Számomra fontos, hogy az az ötszázezer ember, aki a Shellnél dolgozik a kereskedelmi hálózatunkban, lényegében maga a Shell.
– A Shell is Európa-szerte épít elektromos töltőhálózatot, Magyarországon viszont nem. Mi ennek az oka?
– Európában megvan az elektromos töltőállomások építésére vonatkozó stratégiánk, s Németországban negyven hidrogéntöltő egységünk működik. A világszinten meglévő negyvenötezer töltőállomásunkhoz képest mi összesen kétszázzal rendelkezünk, de ez a szám a jövő év végére több ezer lesz. A kétszáz töltőből hetven Norvégiában üzemel, ahol az e-autó-vásárlási arány már 57 százalékos. Ez a hányad odahaza is nő majd, így persze Magyarországon hamarosan szintén belépünk erre a piacra, és örömünkre szolgál, hogy a versenytársaink már elkezdték kiépíteni a saját hálózataikat.
– Mit gondol, miért éppen ön nyerte el a jubileumi év menedzsere elismerést?
– Hatalmas kitüntetés ez nekem, és örömmel vettem át. Jó volt találkozni hazai vezetőkkel, s látni, hogy ők is örülnek az elismerésemnek. Különleges és meglepő is volt számomra, hiszen az elmúlt években az én globális tevékenységemnél sokkal láthatóbb hazai teljesítményekért kaptak díjat, szintén kiváló vezetők.
Azt hiszem, az egész életem elkötelezettségének és nemzetközi karrieremnek a jutalma ez. Az, hogy Amerikában lehettem két évig vezető, s az egyik lányom Dél-Afrikában született, mert éppen ott töltöttem be felelős pozíciót, jól jelzi, hogy a munkát mindenek elé helyezzük, és mindig az adott körülményekhez alkalmazkodunk. A mostani állásom pedig éppen az, amire mindenki vágyik: bár felelősséggel jár, minden egyes nap öröm és visszaigazolása annak, amit egész életemben csináltam. A feladatom, hogy elhárítsam az akadályokat, átadjam a képességet és tudást, hogy az egyes országokban a Shell-vezetők elérhessék azt, amit én.
névjegy
57 éves, nős, felesége Kapitányné Bán Cecília tanárnő, 31 éve házasok.
Lányai: Krisztina 25, Melinda 20 esztendős.
Két német juhászkutyájuk van, Picúr és Lizi.
A Kereskedelmi és Vendéglátóipari Főiskolán (a mai BGE) szerzett kereskedelmi végzettséget, 1984-ben.
Két évig a Sugár Üzletközpont üzletvezető-helyettese volt, majd elhívták a Shellhez, ahol az elmúlt harminc esztendőben számos pozíciót töltött be. A globális kereskedelemért felelős alelnöki poszt 2014 óta az övé, 45 ezer töltőállomásért felel nyolcvan országban.
KEDVENCEK
Film » Száll a kakukk fészkére, Üvegtigris
Könyv » Márai Sándor: A gyertyák csonkig égnek
Zene » Supertramp
Szabadidő » színház Budapesten és Londonban, utazás a családdal (beleértve lányai barátait is!), kutyasétáltatás a családdal, foci (mostanában inkább lábtengó)
