Ausztria és Svájc hallatán rögtön az alpesi legelők teheneire, a hófedte hegycsúcsokra, a síelésre, a sportszerekre, a sajtokra, avagy a megbízható bankokra asszociálunk, természetesen a svájci bicskát és a Milkát nem felejtve. Sokan azt hiszik, ezek azok a brandek, amelyek éltetik és gyarapítják a szóban forgó, globális viszonylatban is dúsgazdag országokat. Ezzel szemben az a helyzet, hogy mind a svájci, mind pedig az osztrák gazdaság az exportból él, többi között precíziós műszerek, építőipari és agrárberendezések, készülékek kivitelre való gyártásából vagy éppen a gyógyszeriparból. Magyarország is a brandeket „keresi”. Varga Mihály pénzügyminiszter a témával kapcsolatosan úgy fogalmazott: a versenyképesség nem külföldön kezdődik, először itthon kell felépíteni magunkat, hogy versenyképesen tudjunk kilépni az exportpiacokra. Le kell számolni azzal, hogy az olcsó munkaerőn alapuló versenyképesség tartós lehet, ebből a korszakból egyre inkább kifelé futunk. Abba az irányba kell elmozdulni, hogy Magyarország minél inkább be tudjon kapcsolódni a kis- és közepes szériájú, igényesebb termékek gyártásába, mert ennek van jövője – fűzte hozzá. Kitért a gyors váltás képességének fontosságára is, amire ma még lehet, hogy szükség van a piacon, ám fél-egy év múlva nem biztos, hogy kell majd. Félreértés ne essék, brandjeink ma is vannak, sőt voltak is. Egy felsorolás erejéig érdemes egy pillantást vetni azon márkák és cégek listájára, amelyek erősek voltak.
Stühmer
Magyarország legnagyobb csokoládégyárát Stühmer Frigyes hamburgi cukrászmester alapította 1868-ban Pesten, az Ősz (ma Szentkirályi) utcában. A folyamatosan bővülő és korszerűsödő gyár vevői közé tartozott Kugler Henrik cukrászmester is, aki csokoládémártó masszát vásárolt tőle. Kugler visszavonulása után Gerbeaud Emilt bízta meg cukrászdája irányításával, ő viszont hamarosan saját csokoládéüzemet létesített. 1941-ben hozták létre az ország legnagyobb csokoládégyárát a Vágóhíd utcában. A Stühmernek olyan népszerű márkái voltak, mint a Tibi csokoládé, a Frutti karamella és a Zizi drazsé. A gyárat 1948-ban államosították. Az egri Stühmer Kft. 2006. július 10-én vásárolta meg a Stühmer márkanevet, amely így újjáéledt. Elkészültek az „új generációs” édességek, 2008-ban pedig Novaj községben átadták a Stühmer Csokoládéüzemet.
Ganz
A céget öntödeként 1845-ben alapította Ganz Ábrahám, aki hamarosan a Lánchíd beszállítója is lett. Az 1850-es években az ő szabadalma alapján kezdték el a vasúti kerekek kéregöntését. 1867-es halála után Ganz Ábrahám családja 1869-ben eladta a gyárat, amelyből megalakult a Ganz és Társa Vasöntő és Gépgyár Rt. Ezt Mechwart András irányította 1899-ig. 1874-től kezdték el gyártani a világhírű Mechwart-féle gabonaőrlő hengerszéket. Közben a villamosgép-gyártás is elindult: az elektrotechnikai műhelyt 1878-ban alapították, ebből nőtt ki 1906-ban a Ganz Villamossági Rt. A második világháború után államosították a gyárakat. Az 1959-ben összevont Ganz-Mávag bomlása már a kommunizmus idején megkezdődött, majd a rendszerváltás után a cégek jelentős része eltűnt az erős konkurenciaharcban.
Tungsram
Az 1874-ben Egger Bernát távírógépgyártó műhelyéből kifejlődött, és 1896-ban alakult Egyesült Izzólámpa és Villamossági Rt. szinte kezdettől Újpesten működött. 1911-ben készült el az első gáztöltésű volfrámszálas izzólámpa, amelynek sikere a termelés további fellendülését hozta. 1912-től használták a Tungsram márkanevet. A társaság kutatólaboratóriumában dolgozott Bródy Imre fizikus is, akinek alapkutatásai eredményezték a lámpabúra kriptonnal való megtöltését 1931-ben, s ez forradalmasította az izzólámpagyártást. A cég 1925-től Tungsram márkanévvel rádiókat is készített. A szocializmus idején a társaság nevét 1984-ben változtatták Tungsram Rt.-re, amelyet 1988-ban tényleges részvénytársasággá alakítottak, a fő tulajdonos pedig a Magyar Hitelbank (MHB) lett. A társaság 1989-ben az osztrák Girozentrale vezette nyugati bankkonzorcium kezébe került, amely még abban az évben eladta a többséget a General Electricnek, majd az amerikai vállalat 1994-től kizárólagos tulajdonosa lett a cégnek.
Mirelite
Az 1896-ban alakult Magyar Élelmiszerszállító és Áruforgalmi Rt. 1906-ban építette fel első hűtőházát Budapesten. A cég nemcsak Magyarországon, hanem Európában is az első volt, sőt a világon is az úttörők közé tartozott. A gyorsan terjeszkedő, és az 1930-as évektől Georgia néven szereplő cég szintén bekapcsolódott a mélyhűtött áruk készítésébe. A társaság a Pozsony melletti Diószegen 1943-ban létesített egy korszerű gyorsfagyasztó üzemet, és termékeiket Frigelite márkanévvel hozták forgalomba. A cég korábbi nevének, a Mezőgazdasági és Ipari Rt.-nek a rövidítéséből (MIR) és az Elite összerakásából született az új márkanév, a Mirelite. Az államosítások nyomán hozták létre a Budapesti Hűtőipari Vállalatot (BHV) a mélyhűtött áruk gyártására. A BHV a gyorsfagyasztott termékei egy részét kezdetben Globus márkanéven forgalmazta, de Mirelite márkanéven is előállított árukat. A fagyasztott termékek 1959-től kerültek egységesen Mirelite emblémával forgalomba. Hamarosan a márkanév magát a termékeket is jelölni kezdte a köznyelvben. A cég ellen – amely 1988-tól Mirelite Hűtőipari Vállalat néven működött – 1998-ban felszámolási eljárás indult. A márkanevet azóta a Mirelite Csepel Hűtőipari Kft. használja.
MOM
1884-ben Budapestre hívták a német származású, a kolozsvári egyetemen mechanikusként dolgozó Ferdinand Süsst, hogy alapítson egy tanműhelyt magyar (finom)mechanikusok képzésére. Amikor 1900-ban az állami támogatás megszűnt, és a tanműhely feloszlott, Süss Nándor Féle Precíziós Mechanikai Intézet néven finommechanikai vállalatot alapított Budán, az Alkotás utca 9. szám alatt. Süss 1905-ben átköltöztette vállalatát egy Csörsz utcai telephelyre, ahol 1918-ig vezette az intézetet. 1921-ben a cég megvette a Goerz vállalattól az optikaiüveg-csiszolás licencét, 1939-ben pedig felvette a Magyar Optikai Művek Rt. elnevezést. A második világháború kirobbanása előtt fokozatosan haditermelésre specializálták a vállalatot. A gyár a háború után szovjet kézbe került, így a MOM 1946-tól főként szovjet jóvátételi szállításokra gyártott precíziós tolómérőket, mikrométereket, szemüveglencséket, ébresztőórákat. 1952-ben ismét magyar állami tulajdonba vették, és a cég újra műszeripari nagyvállalattá fejlődött. A 80-as évek végére a MOM csődhelyzetbe került, a vállalatot feldarabolták, az utódcégek jelentős része megszűnt.
Orion
A vállalat elődei közül az elsőt Kremeneczky János bécsi izzólámpagyáros alapította 1913-ban, Magyar Wolfram-lámpagyár néven. 1922-ben a bécsi gyáros egy másik céget is létrehozott Kremeneczky Elektromos Művek Rt. néven, ezzel egyidejűleg pedig egy korszerű gyárat épített a Váci út 99. szám alatt. Ez a cég vette fel 1924-ben az Orion Villamossági Rt. nevet. Az Orion márkavédjegy 1925-ben indult világhódító útjára, elsősorban rádiólámpák, rádiócsövek és rádiókészülékek gyártásával. 1931-ben pénzügyi nehézségei miatt Kremeneczky kénytelen volt eladni budapesti gyárainak részvényeit az Egyesült Izzónak, amely tőkeerejével, piaci kapcsolataival nagy távlatokat nyitott az Orion gyár előtt. 1934-ben az Orion rádiók 90 százaléka már külföldön talált vevőre.
MÉG NINCS EMBLEMATIKUS NEMZETKÖZI MÁRKÁNK
Nagy nemzetközi brandek uralják a globális piacot, amelyek ma már nemcsak gazdasági szereplők, de sok esetben politikai véleményformálók is. Mellettük azonban megférhetnek kisebb, de innovatív márkák, ahogy már vannak erre magyar példák is. Hogy mi kell ahhoz, hogy ebből több legyen, erről kérdezte a Figyelő Papp-Váry Árpádot, a Budapesti Metropolitan Egyetem dékánját, a Magyar Marketing Szövetség alelnökét.
– Globális márkák világában élünk. Hol lehet ebben helye a nemzeti márkáknak?
Papp-Váry Árpád: Annyiban korrigálnám, hogy globális márkák világában élünk, amelyek valamilyen országból jönnek, és általában azt is tudjuk, honnan. Sőt, nagy jelentősége van annak, hogy mi a származási helye egy brandnek. Vannak országok, amelyeknek vannak bizonyos kompetenciái. Németországból például azt várjuk, hogy magas műszaki színvonalú autók és elektronikai termékek érkezzenek, és bár vannak, de nem várunk divattermékeket,. Olaszország esetében épp fordított a helyzet: örömmel vásárolunk ottani ruhamárkákat, de nem biztos, hogy így tennénk egy olasz laptoppal. Vannak olyan országok, amelyeket nem ruháznak fel ilyesféle kompetenciákkal, mert a történelem során ez nem alakult ki, vagy nem dolgoztak rajta elég ügyesen. Ettől függetlenül ilyenkor is izgalmas lehet a származási hely, amely meg tudja különböztetni az adott brandet.
– A kommunista éra embargós politikája után a keleti blokk polgárait elbűvölték a nyugati márkák, és ez talán mind a mai napig tart. Ezzel kell versenyeznie egy hazai márkának?
P-V. Á.: A rendszerváltás előtt nem beszélhettünk tudatos márkaépítésről. Azt nem lehet mondani, hogy nem volt semmiféle reklám, sőt, de ezek inkább a kategóriát építették, a tehéntúró, a műanyag ablak, a hurka és a kolbász fogyasztását ösztönözték. Voltak persze bizonyos márkák, a Tisza cipő vagy a Trapper farmer, de nem létezett sok belőlük. A nagy nyugati brandek már ebben az időszakban kezdtek beszállingózni, és nagyon csodáltuk őket, például a Megáll az idő című filmben a Coca-Cola egyenesen mámort okozott. De most már hatalmas a választék, egy nagyobb hipermarketben akár több tízezerre is rúghat a cikkek száma. Ezért szempontokat kell adni, hogy miért az adott márkát válassza valaki, és ez lehet például a származási hely, az, hogy magyar vagy külföldi a termék.
– A külföldi árucikkeknek még mindig magasabb az ázsiója a közgondolkodásban?
P-V. Á.: Létezik ez a jelenség, és ez megnyilvánul abban is, amikor magyar cégek idegen hangzású nevet választanak. A Biotech USA például az egyik legsikeresebb magyar vállalat, szerte Európába szállítanak, nagyon ügyesen építik a márkát. Más esetekben viszont nem feltétlenül nemzetközi ambíció áll a névválasztás mögött. Azt látom, hogy nagyon sok olyan példa van, hogy magyar cégek a hazai piacra építenek márkát külföldi névvel. Bevallom, akkor lennék boldog, ha magyar cégek magyar névvel külföldi piacra építenének brandet.
– Milyen magyar márkák lehetnek sikeresek a nemzetközi piacon?
P-V. Á.: Egy brandnek először mindig a saját piacán kell sikeresnek lenni, aztán kiléphet külföldre. Van egy másik út is, egyes kisebb gazdaságokban szinte természetes, hogy azon gondolkodnak, miként lehet egyből külföldi piacra lépni, ezt teszik Izraelben és Észtországban is. Ez egy másféle gondolkodás. A magyar IT-startupoknál is látunk időnként olyan sikereket, mint a Prezi vagy a Ustream története, de léteznek a pénzügyi piacon is cégek, mint a Balabit, a Dorsum és társai, amelyek nemzetközi szinten is komoly sikereket érnek el. Még a divat területe az, ahol lehet váratlan, kiugró sikereket elérni, de ott is előnyben van, aki olasz vagy francia.
– Hogyan lehetne a magyar márkákat erősíteni? Egyáltalán miben érdemes gondolkodni, az OTP Bank vagy a Mol építésében, esetleg egy applikációt fejlesztő startupban?
P-V. Á.: Nagy, emblematikus nemzetközi márkánk sajnos nincs. Pár évvel ezelőtt a bécsi székhelyű European Brand Institute-nak megjelent egy kutatása, azt vizsgálták, hogy a GDP-hez mekkora részt adnak nagy vezető márkák. Az derült ki, hogy ez komoly arány Svájc, Németország vagy akkoriban Finnország esetében. A kelet-közép-európai országok, így Magyarország viszonylag hátul végeztek a sorban. Ha csak a szomszédos Ausztriát tekintjük, a Raiffeisen, az OMV, a SPAR, a Swarovski, a Red Bull brandekkel, akkor látni kell, hogy nekünk ekkora márkáink nincsenek. Bár a Hell energiaital mindenképpen említésre érdemes, és az OTP, valamint a Mol is komolyan terjeszkedik a régióban. Érdemes lehet kijelölni termékkategóriákat, hogy hol lehetünk sikeresek nemzetközileg. Az élelmiszeriparban Magyarország képes minőséget gyártani, de nyilván mennyiségi korlátok is vannak, hiszen ha netán Kína elkezd borokat rendelni itthonról, egységes minőségben nem tudnánk elegendőt előállítani. Nemzetközi márkát úgy lehet építeni, ha egy terméket nagy mennyiségben, azonos minőségben adunk, vagy lehet az a stratégia, hogy réspiacokra lépünk be, és drágán adjuk a termékeinket egy sokkal szűkebb célközönségnek. Utóbbi azért is jó, mert a prémiumtermékek növelik az ország presztízsét is.
– Ha nem termékben gondolkodunk, akkor lehet erős brand Budapest vagy a Balaton?
P-V. Á.: Az említettek kimagaslók a helymárkázásban, minden kutatás azt mutatja, hogy ezt a két helyet ismerik külföldön is. Sőt, Budapestnek jobb az imázsa, mint Magyarországnak. Nem véletlen, hogy a Sziget Fesztivál is a Budapest és nem a Hungary brandet használja. A turizmus olyan, amire lehet építeni. Ha már idejönnek a turisták és költenek, jó lenne, ha autentikus magyar brandeket vásárolnának, az Unicumtól kezdve a Puskás-relikviákig vagy akár a Nanushka kollekciókig. De már az országba belépéskor, mondjuk a repülőtéren vagy a pályaudvaron lehetne adni olyan prospektusokat, amelyekben felhívjuk a figyelmet arra, hogy melyek a leghíresebb márkáink. Ebben látnék még sok lehetőséget, hiszen a turizmus folyamatosan nő, és akikkel egyszer kontaktusba kerülünk, azoknak már közvetlenül tudunk kommunikálni. A legkönnyebb mindig annak eladni, aki épp vásárol, ezt meg lehet ragadni.
– Lehet-e egy magyar ember nemzetközi márka?
P-V. Á.: Egy izgalmas személyiség jól tud jönni a nemzetközi márkaépítésnél. Ami mindenképp szükséges: világszínvonalúnak kell lennie a szakmájában, jól kell tudnia angolul, jól kell kinéznie, és olyan dolgot kell művelnie, amire a világon sok-sok millióan kíváncsiak. Hosszú Katinka például fantasztikus sportoló, az ő esetében lényegében mindegyik megvan. Ugyanakkor be kell látni, hogy globálisan a futballjátékosok a legértékesebb márkák, Amerikában pedig az egyéb labdajátékok képviselői. Minden sport, így az úszás is ezek után következik.
– Összességében prémiummárka vagy specializált szolgáltatás jöhet szóba?
P-V. Á.: Igen, ezekhez valószínűleg könnyebb megteremteni a hátteret. Amennyiben van egy fókuszált, célzott elképzelésünk, az sokat segít. Ha belemegyünk árversenybe, akkor mindig lesz olyan ország, amely olcsóbban gyárt, mint mi. Az elmúlt évek tapasztalatából azt lehet mondani, hogy a magas minőségű, de nem luxuskategóriájú termékekkel értek el sikereket a hazai cégek. Az a legjobb kombináció, ha trendet tudunk teremteni vagy ahhoz kapcsolódni. De a nemzetközi piacot nagyon keményen meg kell dolgozni. Meg kell találni az innovátorokat, ez a potenciális vásárlók 2,5 százaléka, aztán a korai elfogadókat, ez 13,5 százalék, aztán csak utánuk jönnek a többiek. A származási hely hangsúlyozásának egyik eleme lehet a magyar kulturális értékekhez való kapcsolódás, hiszen végső soron az országokat tágan értelmezett kultúrájuk különbözteti meg egymástól.
MIBÓL LESZ A JÖVŐ BRANDJE?
A Figyelő arra kérte a különböző területeken tevékenykedő szakértőket, fogalmazzák meg, mit gondolnak a hazai brandek építéséről, hol és miben látnak potenciált, jó gyakorlatot.
A két kérdés:
1. Mit gondol, milyen új magyar brandeket lehetne felépíteni? Mely iparágakban lát potenciált?
2. Van-e olyan, most még kevésbé ismert márka, amelyben lehetőséget lát?
Setényi János oktatáskutató
1. Magyarországon tehetségben és teremtő erőben nincs hiány. Hagyományosan gyengék vagyunk viszont a tehetségek menedzselésének képességében, az innovációban. A hatvanas években még képesek voltunk – a korábban szocializálódott mérnök- és kereskedőnemzedékek tudástőkéjének segítségével – világmárkákat felépíteni (Ikarus, Videoton, Medicor) vagy ’45 előttről megörökölteket tovább éltetni (Ganz, Csepel, Tungsram). A Rubik-kocka 1974-es megalkotása az egész világon a gúzsba kötve is táncoló magyar kreativitás jelképe lett. A 80-as évek végére nemzetközileg is kiemelkedő informatikai tudásbázis is létrejött, néhány ígéretes cégkezdeménnyel, de a szocializmus megakadályozta ezek sikeres globalizálását.
A 90-es évek ipari összeomlása után hosszú szünet következett, egyfajta „sötét kor”. A kutatás-fejlesztésben élenjáró nagyvállalatokat tönkretették vagy privatizálták. Az újonnan keletkezett kkv-k pedig még a megkapaszkodás és gyors haszonszerzés időszakát élték. Az ezredforduló után némileg enyhült a helyzet, és globálisan is megjelentek magyar vállalkozások. Akár egykori monopóliumokból nőttek ki (OTP, Mol), akár friss ötletekből (Kürt, Prezi), azt mutatják, hogy Magyarország képes lehet a 60-as évek tudásgazdaságának elérésére.
Hazai világmárkákat két módon lehet felépíteni, Az ázsiai út néhány ígéretes középvállalat kiszemelése és közpénzekből való felpumpálása. Ez is járható, így jött létre a világ két vezető technológiai óriáscége, a Huawei és a Samsung. Kérdés, hogy Magyarországnak van-e elegendő szakembere, ideje, tudása és közpénze egy ilyen vállalkozásra. Európa tele van nemzeti, sőt európai bajnoknak álmodott vállalatok holttesteivel. Az amerikai út pedig az innovatív kisvállalkozások belökése a startupinkubátorok és akcelerátorok világába.
Akár így, akár úgy, elsősorban olyan területeken kellene próbálkozni, amelyek „anyagtalanok”, és elsősorban a teremtő szellem egyedi, kulturálisan semmi máshoz nem hasonlítható erejére épülnek. Mi, magyarok – már különleges nyelvünkből fakadóan is – egyéni módon raktuk össze a világot, és ez a dualizmus óta bizonyítottan versenyelőnyként is működött a világban. Ez a kultúra tulajdonképpen az egyetlen hungarikum. Nyilván magától adódik, hogy a matematika/informatika, a zene és az agrárium területén vannak a legerősebb hagyományaink, de bárhol próbálkozhatunk, ahol nincs szükség anyagra, tőkére vagy nagy mennyiségű szakemberre.
Azt is látni kell, hogy az innováció ma geopolitikai kérdés is. Az atlanti világban az innovációk felfutása szigorúan hierarchikus kérdés, azaz Budapestről csak egy szintig lehet feljutni. Ilyen korlát az eurázsiai térségben egyelőre nincs, ezért ide érdemes célozni az erőfeszítéseink nagy részét. Sok időnk itt sincs, hiszen egy évtizeden belül Kína veszi át az irányítást.
2. Sok ilyen márka van, sőt magam is hordozok néhány olyan oktatási applikációelképzelést, amely a Facebookkal összevethető hatást gyakorolna a világra. A brandek és az elképzelések bőségesen jelen vannak, a kérdés most is az innováció, azaz a tehetség menedzsmentje.
A Hiventures szakemberei
1. A hazai brandek tekintetében két csoportot különítenénk el egymástól, egyrészt azokat a vállalkozásokat, amelyek magánszemélyeknek értékesítik a szolgáltatásaikat és termékeiket, másrészt azokat, amelyeknek más vállalkozások állnak a fő fókuszukban. Az előbbi esetén sokkal nehezebben építhető fel erős brandimázs és a kiugrási lehetőség is jóval kevesebb, leginkább regionális szinten találhatunk nagyobb sikertörténeteket. Az utóbbi esetében nagyobb eséllyel épülhetnek értékes magyar brandek, elsősorban azokban a startupszektorokban, ahol mi is erősek vagyunk: a gyógyszeripar és az egészséggazdaság területein, valamint a mezőgazdaság, az agrárinformatika, a digitális pénzügyi és biztosító szolgáltatások esetén. A startupok támogatása mellett fontosnak tartjuk, hogy a hazai kis- és középvállalkozásoknak is lendületet adjunk, például a generációváltás segítésével.
2. Több olyan márkát is látunk, amelyben nagy lehetőségek rejlenek. A mezőgazdasági és agrárinformatikai szektorból ilyen az Agroinno, amely moduláris hidrokultúrás termesztőpaneleket értékesít kisebb agrárszervezeteknek. Ezen a területen tevékenykedik a Cropler is, amely egy mintavételező drónt fejleszt, amely sokkal gyorsabban képes mintát venni a búzahalomból egy megadott útvonalat követve. Szintén az agrárszektorban van jelen a VetAsyst, amely egy innovatív precíziós rendszer, használatával a szarvasmarha-állomány egészségi állapota, viselkedése, jóléte folyamatosan monitorozható. Továbbá a Gremon, amely az üvegházi növénytermesztés technológiáját forradalmasította. A digitális megoldások területére áttérve ott a Seyu, amely a sportklubokat segíti abban, hogy az otthonról szurkoló közönséget is aktivizálják. A gyógyszeripar és egészséggazdaság iparágából az Insimu orvostanhallgatóknak és a kezdő orvosoknak szóló oktatási applikációt fejleszt, a Fitpuli pedig egy komplex digitális egészségügyi szolgáltatást értékesít nagyvállalatok számára. A DicomLab portfóliócégünkben is nagy potenciált látunk, amely egyedi implantációs sablonok és műtéti protokollok műtéti terv alapján való digitális tervezését és gyártását valósítja meg, valamint ott a HandInScan, amely kórházi kézhigiénés minőségbiztosítási rendszert fejleszt. Az automatizációs területen a Talentuno egy online recruiting megoldás, elsősorban az SSC-ügyfelekre optimalizálva. A digitális pénzügyi és biztosító szolgáltatások esetén a Vernhelps e-commerce platformokba, valamint banki, pénzügyi alkalmazásokba képes integrálódni, és ezeken a pontokon az ügyfelek számára releváns biztosításokat értékesíteni. Bízunk benne, hogy a Hiventurestől kapott tőke segítségével a portfóliócégeink minél hamarabb ismertté és elérhetővé válnak a nagyközönség számára is.
Csite András, a Hétfa Kutatóintézet és Elemző Központ igazgatója
1. Az új magyar brandek felépítésének javaslata fontos megnyilvánulása az igényesség egyre erősödő gazdaságszervező erejének. Az üzleti élet mind több területén azonosítható az igényes működés, a minőség biztosítása iránti vállalkozói elköteleződés. Mindez örvendetes, és erős összefüggésben van a magyar középosztály elkölthető jövedelmének növekedésével, illetve a minőség és igényesség iránti fogyasztói elvárások gyarapodásával.
A brandek szakmai rendszerekbe (gyakran ún. hivatásrendekbe) illeszkednek, amelyek önszabályozó jelleggel érvényesítik azokat a szakmai kritériumokat, amik a márka fennmaradását, további erősödését biztosítják. Új brandek elsősorban azokból a termékekből, szolgáltatásokból és ezek csomagjaiból alakíthatók ki, amelyek hazai szakmai kultúrája, valamint az ezt ápoló közösség is kiépült, illetve a nemzetközi színtéren is kedvező fogadtatásra találó minőséget a szakmai közösség tagjaival szemben elvárásként érvényesíti. A márkák építése tehát egy-egy szakmai közösség megerősítését, belső önszervező és önigazgató képességének növelését is előfeltételezi, ami az adott szakterület közép- és felsőfokú képzését, a továbbképzési rendszert, a szakmai minősítések rendjét is magában foglalja.
Az államműködés eddigi tapasztalatai azt sejtetik, hogy a fejlesztési és szabályozási kedvezményeket a kormányzatnak kellő körültekintéssel és önkorlátozással kell biztosítania, nehogy – igaz, nem szándékolt módon – tévútra vigye a szakmai közösségek önszerveződését. A vállalkozók oldaláról pedig nagyfokú elhivatottság és őszinteség kell a brandépítéshez. Valós elköteleződés, nehogy megismétlődjék az, ami a kiskereskedelemben történt, nevezetesen hogy a kedvező piacnövelési lehetőséggel a hazai vállalkozók azért nem tudtak élni, mert a személyes vagyongyarapítást előrébb valónak tartották a rendszerépítésnél.
2. A márka több mint termék, több mint szolgáltatás. Élmény, jó élmény. A mai Magyarország egyik legerősebb brandje Budapest. Az elmúlt években nagyon sok fejlesztés és marketingmunka valósult meg, s a fővárosban beindult turisztikai előrelépés – például a fesztiválipar és a gasztromegújulás területén – kihatott az ország és a Kárpát-medence egészére. A Balaton tűnik még egy olyan hazai – térhez kapcsolódó – élményegyüttesnek, amelyből nemzetközi hírnév építhető. Ennek megvannak a történelmi előzményei (a kelet- és nyugatnémetek találkozása), látható az infrastrukturális és szolgáltatásbeli megújulás, továbbá Hévíz és talán Veszprém az Európa Kulturális Fővárosa programmal hozzá tud járulni a balatoni turisztikai hírnév erősítéséhez. A hévízi gyógyiszap különösen alkalmasnak látszik a komplex termék- és szolgáltatásfejlesztésre.
A nemzetközi brandépítés azoknál a termékeknél és szolgáltatásoknál lehet sikeres, amelyek Magyarországon és a Kárpát-medencében már sikerrel megmérették magukat. A szakmai kultúrák, a szakmai önszerveződés erőssége és minősége alapján a kézműves élelmiszeriparban (borászat, sütőipar), a kreatív iparágak némelyikében (divat, fesztiválipar, világzene), a műszaki-mérnöki területeken (építőipar egyes speciális területei, vízkezelés), az egészségiparban, valamint a köznevelésben a korai fejlesztés területén érdemes elsősorban új, nemzetközileg is értelmezhető márkák kialakítására törekedni.
L. Simon László országgyűlési képviselő
1. A minőségi turizmus fejlesztésében további nagy potenciált látok. Budapest valóságos nemzetközi turisztikai branddé vált, amit egy ideje a kormány is erőteljesen segít adópolitikával, direkt támogatásokkal, marketinggel. Ugyanakkor a vidéki helyszínek turizmusának erősítése további lépéseket igényelne. Itt elsősorban a belföldi fogyasztókra, a hazai közönségre kell építeni, és nem olyan térségeknek kell adni a turisztikai forrásokat, amelyeknek nincs sem szálláshely-kapacitásuk, sem komoly, többnapos kínálatuk. Viszont ahogyan a kormány helyesen támogatja a Fertő tó és a Balaton környékének a fejlesztéseit, a meglévő alapokra és hagyományokra építve viszonylag könnyen meg lehetne erősíteni a Velencei-tó, illetve a Velence fürdőváros márkát. Az elmúlt évtized fejlesztései már ebbe az irányba mutatnak, a térség visszakerült hazánk turisztikai térképére, de egy valóságos, országosan is kiemelkedő turisztikai brand létrejöttéhez összehangolt fejlesztések és komoly kormányzati, illetve uniós források szükségesek. Valamint annak a belátása, hogy a Velencei-tavat mindenképpen önálló turisztikai egységként kell kezelni.
2. A kultúra világában a könyvkereskedelemben látok olyan feladatot, amelyben az államnak is lehetne segítő szerepe, s ez egy új, erős brand létrejöttét eredményezhetné. Az Alexandra könyvesbolthálózat összeomlása után a piac érdekében szükség lenne egy új nagy kereskedelmi hálózatra. Ez az olvasók, a kiadói szakma és különösen a minőségi irodalmat megjelentető kiadók érdeke is. A bolthálózat létrehozásával együtt egy Nemzeti Könyvesbolt márka felépítése szükséges, és ez reális, belátható időn belül megvalósítható kultúrpolitikai, valamint üzleti cél lehet.
Hegedüs Éva, a Gránit Bank elnök-vezérigazgatója
1. Egy új magyar brandet nem könnyű felépíteni, de én született optimistaként hiszek abban, hogy az információs és technológiai forradalom idején, a tudás globális méretűvé válásának korszakában kimagasló intellektuális teljesítmény és az ahhoz megszerezhető tőke mellett sok új magyar brand törhet utat magának. A mai világunk az innováció, a digitalizáció körül forog, amit egyszerre fűtenek a technológiai változások (pl. mesterséges intelligencia) és a változó fogyasztói elvárások (pl. digitális és mobilpreferenciák). Azokban az iparágakban lehet potenciál új márkák megjelenésére, ahol a szakmai tudás, a tapasztalat, a piac ismerete jelentős innovációs képességgel, bátorsággal, megfelelő tőkével, kiváló menedzsmenttudással párosul.
A hazai pénzügyi szektorban az elmúlt időszak igazolta, hogy újszerű digitális üzleti modell mentén, felkészült menedzsmenttudás birtokában lehet magyar márkát felépíteni.
Ezt nemcsak a kétszer elnyert Magyar Brands Díj birtokosaként mondom, de egy olyan hitelintézet vezetőjeként is, ami zöldmezős és fiókhálózat nélküli bankként több mint ötvenezer számlát kezel és több mint 30 külföldi, valamint hazai elismerést tudhat magáénak.
2. Elsősorban a gyorsan fejlődő, innovatív iparágakban lehet ígéretes brandeket találni: gondolok itt az IT-szolgáltatásokra, a biotechnológiára, a gyógyszeriparra, az anyagkutatásra, a pénzügyi szektorra, valamint az olyan iparágakra, amelyekben a digitális technológiák bevezetése rövid és középtávon lényeges átalakulást hozhat. Az említett ágazatok mindegyikében már kialakulóban vannak egyre elismertebb és egyedi értékkel büszkélkedő vállalatok.
